项目成本策划管理规定.docxVIP

上海宝冶建设有限公司管理文 QG/SBC CW 196-2022/B签发人：王石磊 QG/SBC CW 196-2022/B 签发人：王石磊 项目成本策划管理规定 内容和范围 本规定阐述了项目成本策划的意义、作用、内容及实施方法。 2本规定合用于公司统管工程项目及二级公司自行承揽项目。 意义和作用 提升项目部全面策划水平，争取项目效益最大化。 项目成本策划贯通于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，在过程中对项目 成本及预期利润进行动态控制并适时调整，及时发现问题，采取纠偏措施。 使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化。 从不同要素角度（自行组织施工）、分包控制管理资料的积累，组织进行分析， 为企业经营决策提供建议与依据。 定义 合同总收入：合同估计总收入包括两部份内容：1、合同规定的初始合同价暂定 收入；2、因到图后实际计量的量差、价差、变更、索赔、奖励等形式的收入，这部份 的收入是必须能够得到业主确认而增加的收入，并且要能够可靠地计量。 合同总成本：合同估计总成本包括两部份内容：1、合同规定的初始合同收入对 应的合同价成本，由预结算中心根据中标合同价进行量价分离，测算项目合同价总成 本，以责任书形式下达项目的责任成本。2、因到图后实际计量的量差、价差、变更、 索赔、奖励等形式收入所对应发生的成本，委派项目的预算员应按公司下达的目标成 本组织项目部相关业务人员进行时常性的优化降本，准确及时调整合同估计总成本。 当期实际成本：是指以一个报告期内项目实际发生的直接成本与间接成本的总 和。 合同毛利率：是指预结算中心根据中标合同价，依据建设公司测算项目责任书的 相关规定，结合项目及市场特点，根据要素资源价格的行情测算出项目初始合同毛利 率。委派项目的预结算人员必须根据项目实施发展情况，根据项目实际发生的工程量 与要素资源价格波动情况，按季对合同毛利率进行动态的调整。合同毛利率是项目经 营效果的晴雨表，是项目成本管理的警戒线，是优化项目成本的重要经济指标，是评 价项目经理及管理团队完成绩效的重要依据。 项目成本策划：是指按照合同口径，以中标价格为基础，按照项目分项工程量清 单和相应的单价资料利用现有市场资源，确定合同估计总成本，合同暂定价与合同预 计总成本之间的比率即为毛利率，并随着工程发展，工作量及市场资源的逐步明朗化， 适时调整估计总成本及项目毛利率。项目成本策划分为初始成本策划及过程成本策划。 项目成本策划的内容 项目责任成本策划：即一次成本策划 责任成本策划的编制：项目中标后，总承包部于中标后应在一周内向预结算中 心进行报价交底；预结算中心根据总承包部提供的项目分项工程量清单和相应的单价 资料，考虑到不同分包方式，结合市场资源情况，于中标后二周内提出公司经营利润 留成幅度的初步意见，并结合总承包部提出的责任指标建议，与项目部沟通后在项目 承包责任书中下达项目经理的承包责任指标。 责任成本策划的依据：总承包部提供的招标文件、中标通知书、投标方案、中 标分析价、报价交底书。 项目部计划成本策划：二次成本策划 4. 2.1项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，要求对项目成本的构成、划分、 使用与控制等一系列工作做到心中有数，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算 与分析，进行全过程全方位的管理。 4. 2. 2项目经理签署责任书后应根据资源落实情况，组织项目部成员在一次成本策划 基础上进行二次策划，即按照自行施工（包括人工、材料、机械）、材料（包括甲供料）、 分包、期间费用等根据项目的WBS分项进行切块，制定出项目部成本控制目标值，作 为指导项目控制成本的依据和目标。 4. 2.3项目部应将二次成本书面策划资料上报预结算中心，作为过程动态控制的初始 资料。 4.3项目过程成本控制 根据施工发展情况、资源落实的逐步明朗化，工程估计总收入与总成本值浮现了 变化，从而引起毛利率的变化，项目部应该按季度进行调整。 5 项目成本策划的过程管理 5. 1项目部初期策划 按照建造合同要求，在项目开工前，项目部按照二次策划的成本控制目标值（即项目 估计总成本）及项目估计总收入确定项目初始毛利。 5.2月度成本资料归集 1每月末，项目部总经济师（或者项目经理指定人员）应组织各相关部门进行工 程成本盘点，项目部预算部门每月末必须统计出真正的当月分包成本；材料部门每月 末 必须真正的统计出当月材料消耗成本；机械部门每月末必须真正的统计出当月机械 使用成本；财务部门每月末必须真正的统计出当月项目现场经费的摊销成本、项目部 管理费用、合同财务费用支出成本，资料归集后由预算部门正确填报建造合同成本报 表。 项目部每月末根据盘点的实际累计发生成本确定合同收入，即项目累计收入二 项目累计发生成本/项目估计总成本*项目估计总收入，并形成月度统计