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如何培育区域大分销商 本文节先自许泽人先生新著《现代分销管理概论》 选择有实力的经销商作为厂家的区域总经销是比较传统的做法，但是这种总经销通常都是买卖关系的 生意客户。厂家直接将产品卖给总经销，产品的所有权随着交易的实现而发生了转移，销售的责任和风险 也由总经销承担。在同业竞争不充分的市场环境里，总经销商一般可以利用差价来推动下家实现分销。这 也是在 80 年代初至 90 年代末多数国内厂家可以有效地采用总经销制的市场基础。但是随着行业竞争的日趋激烈，品牌之间的市场争夺直指目标消费者群，往往表现为决战在终端。越来越多的厂家投入到渠道促 销的资源大大地超过了品牌推广。由于是总经销承担分销的责任和风险以及利益，所以厂家的渠道促销投 入能否有效地达至目标往往难以保障。如果总经销仅仅是生意上的客户而不是战略合作伙伴，那么厂家的 营销理念、销售政策和促销策略难以得到认同和配合。我们的做法是把总经销培育成区域分销中心。 大连金州WB 公司是大连华润啤酒在金州的唯一分销商，2000 年华润系列品牌（黑狮和凯龙）啤酒在金州的市场占有率超过 90%，总销量达到 50,000 吨，创造了华润啤酒的区域市场最好业绩。WB 公司从1997 年开始经销华润啤酒，在短短的4 年时间里稳固地控制了金州地区的啤酒市场。首先，通路顺畅，市场覆盖率 100%，尤其是在销售旺季，各零售终端从不缺货，从零售商到小批发部的营业利润都很稳定； 其次，市场价格体系很稳定，零售价格总体上略低于大连市区，批发价全区统一送货价；最后，市场秩序 比较规范，基本上杜绝了跨区域的窜货。 大连华润啤酒作为生产厂家，针对金州地区的分销策略是选择有发展潜力的总经销，培育成为合作伙 伴型的分销商。首先，渠道运作模式为总经销只为二级批发商做配送，不做终端。其次，总经销不吃差价， 只拿返点；最后，渠道推广（二批和终端的促销）和销售服务由总经销负责并承担成本，厂家提供技术支 持并派遣专业人士作为助销员常驻。 以小批发部为主的二级批发商既拥有良好的终端网络，又具备诸如人力三轮车的终端配送资源，他们 需要的是及时稳定的货源和合理的价格。小批发部资金有限，进货批量较小，与下家的生意要维持，所以 远距离窜货的诱因基本没有。只要总经销不是急功近利，短期行为，而是尽力做好配送和销售服务，完全 可以有效地控制二级批发网络。 总经销的利益来自于销量，如果急功近利，可以通过窜货轻易地提高销量。但是窜货危害了自己的下 家二级批发商的利益，尤其是在销售旺季。一旦总经销与多数二级批发商的关系恶化，将直接影响其与厂 家的讨价还价的实力，甚至危及其总经销的地位。所以 WB 公司的老板在华润啤酒的专业人士的指导和帮助下，投入巨资做终端促销，既提高了销量，又得到了大多数二级批发商的信任和好感。同时，WB 公司在华润啤酒的帮助下培训自己的分销服务团队，完善渠道服务规范，逐步创立服务品牌的信誉，进入业务 经营的良性发展。 大连华润啤酒与WB 公司的合作之所以能够比较成功，除了专业辅导和技术支持，更重要的是基于规范的制度。比如由厂家提供的计算机可以及时完整地记录总经销的分销和配送数据，并且常驻助销员必须 定期走访客户（二级批发商）抽查核实，受理投诉，等等。国内多数制造业厂家普遍埋怨分销商质素低、 无商不奸，但是从客户培育成合作伙伴，正是渠道经营的要义所在。作为大客户的分销商在分销供应链中 的地位和角色应该是： 第一，能够有效调节供求平衡的蓄水池。既可以保障渠道的及时供货，又不让下家承担库存积压的风 险，使二级批发和零售货畅其流并提高资金使用效率； 第二，能够为下家（二级批发和大卖场）提供销售服务（售前、售中和售后）；总经销作为厂家的代 表，除了日常的物流配送，还应为下家提供产品知识的培训、服务规范的宣传和客户投诉的受理，甚至批 发门市和大卖场的理货等必要的服务； 第三，能够组织实施渠道促销，包括对二级批发网络和零售终端的营业推广。有效的渠道促销对于新 品上市可以迅速地占领市场，对于与对手竞争可以维持或提高市场份额，由分销商来组织实施可以更准确 到位，关键在于各级渠道的信息反馈必须及时准确。 《现代分销管理概论》 序 2001 年中国大陆总人口为 127627 万人。其中，城镇人口 48064 万人，占 37.7%；乡村人口 79563 万 人，占 62.3%；全国城镇居民人均可支配收入 6860 元，农村居民人均纯收入 2366 元，其中农村居民人均现金纯收入 1748 元。2001 年，城镇居民人均消费支出 5309 元，其中人均购买食品支出 2014 元，人均购买衣着支出 534 元，人均购买耐用消费品支出390 元。全年社会消费品零售总额37595 亿元，其中，城市消费品零售额 23543 亿元，增长11.5%；县及县以下