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六个盒子组织诊断资料 一、使命/目标 释义 目标是一个公司的灵魂。目标一旦确定，公司设定该目标的初心也必须被明晰，比如公司预计要创造什么样的价值来为客户服务或者要帮助客户实现什么样的目标 （二）测量标准 1、公司的目标是否清晰？大家是否都清楚知道公司的目标是什么？如何实现这个目标？ 2、和目标相关的团队对目标的理解以及如何完成目标的理解是否一致？ 3、大家的状态是否是兴奋的？ （三）HR团队需厘清的问题 业务团队的目标是什么；业务目标是怎么确立的，为什么会有这个目标； 大家是否对目标都清楚；业务团队过去完成了什么目标，令他们骄傲的是什么； 他们认为自己的使命是什么； 团队目标实现的核心是否能够支撑整体目标的实现。 结构/组织 释义 目标一旦确定，就要抓紧调整人和组织架构，从而确保员工们都能清楚地了解自己的工作性质和责任，从而在最大程度上利用科学合理的组织架构和人才布局来支撑公司经营目标的实现，这便是第二个盒子的核心内容。同时第二个盒子也需要考虑是否培养或找人来配合公司战略目标的实施。 （二）测量标准 1、团队如何分工？架构图是什么样的？为什么会是这样的组织架构？形成这样的架构要经历什么过程？这样的架构能否支撑业务目标的实现？ 2、业务团队的日常工作方式和组织方式是什么样的？日常管理方式和组织结构是否能够形成一个整体来支持业务目标的实现？ 关系流程 释义 关系/流程盒子讲的就是怎样把公司员工凝聚成一个紧密团结的大家庭的问题。员工数量不多的时候还行，员工数量一旦超过阈值，员工之间的协同就变得必不可少。因此，公司必须厘清上下游的矛盾，注意观察冲突可能发生在哪里，为什么产品和技术、运营和产品之间容易发生摩擦，从而确保公司在关系/流程上的顺畅。 测量标准 HR和业务伙伴一起划业务。主业务的流程图就是业务链路，在这个过程中公司核心的链路是什么？ 各团队之间基于业务的链路依赖关系是怎样的？ 业务团队中会有什么样的冲突，这些冲突是怎么解决与管理的？ HR团队需厘清的问题 非常关键的一点就是关键岗位之间的协作水平，也许两个团队在目标价值上的认识并不相同，但是如果两个团队的领导关系很好，那么任务也能顺利完成。当然，在运用第三个盒子进行诊断的时候，HR要及时分析实现业务目标之间的影响，同时也要厘清组织架构和关系以及公司现在的流程和关系盒子之间的影响。 奖励/激励 释义 一旦公司的目标清晰了，组织结构清晰，分工相对明确，上下游的关系也理顺了，那么大多数公司的发展就会变得很顺利。但是对于相同的岗位而言，回报就显得格外重要，怎么来确定哪些人的工资和奖励更多一些呢？这就是第四个盒子所涉及的奖励/激励所要解决的问题。 测量标准 公司的激励方式有哪些？ 什么样的工作结果是被奖励的？ 这些奖励对团队产生的作用和公司原本的期望是否一致？ 团队的伙伴们对报酬和奖励的感受是什么样的？ 除现有的激励方式外，还有什么其他方式方法？ 支持/工具 （一）释义 当目标、结构、流程和激励都确定之后，紧接着就需要考虑公司的资源是否够用、公司的制度能不能支撑组织的有效运转、员工的能力是不是足够高、怎么才能让员工的能力快速提高等问题。 （二）测量标准 1、主业务流程的运作需要哪些帮助机制？ 2、这些帮助机制原本的用途是什么？ 3、这些帮助机制发挥了什么作用？ 4、如何让这些帮助机制更好地发挥作用？ 5、想要帮助机制更好地发挥作用需要我们做什么？ 管理/领导 （一）释义 在公司组织中，团队的目标和管理是最为重要的。一个公司的决策团队能否具备足够的管理和领导能力，能否保持每个盒子之间的平衡并把它们串联起来，能否有充足的手段去协调各种状况？这些都是第六个盒子需要考虑的问题。无论前面五个盒子的诊断做得多么成功，如果决策团队能力很差，那么之前做的一切都等于零。 （二）衡量标准 业务团队的领导团队是怎么样的？ 核心的领导在做什么？他们关注了什么，忽略了什么？ 领导之间有什么样的互动？ 领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么工作？