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领 导 对 执 行 力 的 影 响 曹操割发代首 建安三年夏四月，曹操出征张绣途中，下了一道命令，各位将士经过麦田时，不得践踏庄稼，否则一率斩首。一日曹操正在骑马行军途中，忽然一只班鸠受惊从田中飞出，曹操坐骑因此受惊蹿入麦田，踏坏一大片麦子。曹操立即叫来行军主簿，要求军法处置，主簿十分为难，曹操却说：“我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢？”当即抽出随身所佩之剑要自刎，左右随从急忙解救，这时谋士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”为其开脱。此时曹操便顺水推舟，说一句“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死”，但还是拿起剑割下自己一束头发， 掷在地上对部下说：“割发权代首”，叫手下将头发传示三军，将 士们看后，更加敬畏自己统帅，没有出现不遵守命令的现象。这就是曹操“割发代首”的故事。 海尔管理十三条 相信大家都很熟悉海尔集团这公司，但大家又知不知道海尔集团 为什么能够取得这么卓越的成绩？一个企业取得成功的关键是什么？答案是有好的管理制度和有效的执行力。 ?海尔集团以企业管理着称于世。海尔总裁张瑞敏带领海尔集团 走过 20 多年曲折艰辛的商战历程，在海尔众多成功的管理经验中，谁能想到,他们最初的企业管理却是从不可思议的“管理十三 条”开始的。 ?1984 年，当张瑞敏接手海尔集团前身——青岛日用电器厂时， 面对的是满眼“破门烂窗”和人心涣散的职工队伍，他制定“管理十三条”规定。其中一条让人惊讶的“不许在车间里大小便”的规定，也正是从这里开始，海尔走出了一条为中国创造世界品牌的辉煌之路。那么，到底海尔的这“十三条”有什么高明之处呢？书中介绍道：“每一条都不是高不可攀，相反，都紧挨员工的道德底线。任何一条都让员工感觉不应该违背，因此，制度本身具有了极强的可执行性。”也就是说制度本身的可操作性应该是能否得到贯彻执行的一个重要前提。 忙碌的农夫 有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到 40 号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的， 突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时， 望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火； 正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来 来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加， 猪也没喂，田也没耕……很显然，最后他什么事也没有做好。 管理中执行力案例 东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本 一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管 理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求： 把先前制定的制度坚定不移地执行下去！ 王府井百货大楼 王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激 烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996 年， 王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了着名的咨询 公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信 咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997 年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都 仅仅是落在了纸上，没有落到地上。 深圳华为公司执行力 深圳华为公司老总任正非有个非常着名的理论：在引进新管 理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手下的干部讲：5 年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法， 即使认为不合理，也不允许你们动。 5 年以后，把系统用好了， 我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是 10 年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？ 德国最愚蠢的银行 2008 年 9 月 15 日上午 10 时，拥有 158 年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，10 时 10 分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入 3 亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。 转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊。财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。 一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。 几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报 告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这 10 分钟内忙了些什么。这里，看看他们忙了些什么。 首席执行官乌尔里奇