跨文化沟通基础—跨文化沟通常见障碍（秘书人际沟通课件）.pptx

跨文化沟通基础;1;一、理论的构架;;1、权力距离 2、不确定性规避 3、个人主义/集体主义 4、男性化/女性化 ;权力距离是民族文化的第一个维度。 权力距离是指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围。 权力距离也可以理解为职工与管理者之间的社会距离 权力距离具有大与小的显著差异， 它代表两个极端的民族文化的程度差异， 但大多数民族位于两个极端之间的某处 ;;组织结构上的体现;决策方式上的体现;;不确定性避免;不确定性规避 ; 不确定性规避指的是一个社会对感受到的不确定性和模糊情景的克服程度。 强不确定性规避的文化，规定成员遵守现有规则； 弱不确定性规避的文化，教育其成员接受风险，学会接受不同行为。;;理论解析;;理论解析; 个人主义比较强的文化通常强调个人成就、创新力、自治力和自我表现。 如：美国、英国?、法国 、德国等。? AA制 集体主义的文化则通常强调团队合作、社会秩序、团体关系的协调、尊重团体规范、家庭关系和团体忠诚度。 如：中国、日本、韩国等;思考：;;4、男性化/女性化 ; 在 气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名，社会鼓励、赞赏工作狂，信奉的是“人生是短暂的，应当快马加鞭，多出成果”，对生活的看法则是“活着是为了工作”； ;;理论解析;1.中国文化存在着较 的权力距离; 2.中国文化的不确定性规避较 ; 3.中国文化更倾向于 ; 4.中国文化较倾向于 化。;跨文化沟通基础;1;《花木兰》;功夫熊猫;一、跨文化冲突的概念; 跨国公司内部处于各种文化背景的主体之间如果不尊重相互的文化差异，则会产生文化冲突。;?二、跨文化冲突的表现;1、人事管理方面的冲突;一次痛苦的“价值观”挣扎 ; 另一位是刚加入公司两个月的新员工，还没有时间表现，但他应该是一位有潜力的员工。 我内心里的“公正”和“负责”的价值观告诉我应该裁掉师兄，但是我的“怜悯心”和“知恩图报”的观念却告诉我应该留下师兄，裁掉那位新员工。 ; 于是，我为自己做了“报纸测试”。在明天的报纸上，我希望看到下面哪一个头条消息呢? （1）徇私的李开复，裁掉了无辜的员工； （2）冷酷的李开复，裁掉了同窗的师兄。 虽然我极不愿意看到这两个“头条消息”中的任何一条，但相比之下，前者给我的打击更大，因为它违背了我最基本的诚信原则。 于是，我裁掉了师兄。然后我告诉他，今后如果有任何需要我的地方，我都会尽力帮忙。 这是一个痛苦的经历，因为它违背了我内心很强烈的“怜悯心”和“知恩图报”的价值观。但是，“公正”和“负责”的价值观对我而言更崇高、更重要。虽然选择起来很困难，但最终我还能够面对我的良心，因为我知道这是公正、负责、诚信的决定。;2、交际管理方面的冲突;故事：回答的方式 ; “我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监抱怨道。 “这位老外副总怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向诉苦。人力资源总监明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。;3、决策管理方面的冲突; 在权力距离较大的组织中，集体主义倾向占主导地位，以团体为单位进行业绩评估，每个成员都被看作是团队的组成分子。 在权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定个人对组织的贡献。 ;三、跨文化冲突整合策略;1、本土化策略;可口可乐用人策略精髓：人才本土化; 在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。 所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐（中国）有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑。;2、文化移植策略;3、文化相容策略;4、文化规避策略;5、借助第三方文化策略;案例讨论; 而Sanford则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率。 由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。;