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智建领航者 智建领航者 项目经理的职责 1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 顺利的完成合同约定的内容，无质量事故，无大的工伤事故，安全文明无批评，这就是合格的项目经理了。 最重要的事先摆正自己的心态，始终将自己作为打工者的角色，如果老板会管理懂管理可能会放一点权，但也要通过全面、及时的工作汇报，发现老板对于工作汇报喜欢的着重点、关注度、细心与否、态度，同时确定以后工作汇报的方向、细化程度，范畴等等。打工这么多年，我曾经也有你这样的想法，但现在我摆正了心态，老板愿意管得事无巨细，那我省心了，我凡事都汇报，直到你觉得我可信或者说老板很烦了，说这样的事情你不用汇报了自己决定就行了，否则对待私人老板只能这样，因为花的每一分钱都是人家老板的，换了咱们自己也可能一个德行。在公有企业，其实也差不多，只要中国是人治社会，你就要乖乖听话，否则老板炒你鱿鱼或者你炒老板鱿鱼。 如何成为一个好的企业项目经理 时间：2012-08-30??作者：模具联盟网??点击：163 ??评论：0 ??字体：T|T 　　目前，国有建筑施工企业的企业制度从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、企业项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，企业项目经理制的推行仍流于形式，企业项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。企业项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。单位主要领导成天为施工任务而奔波，施工生产及施工治理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”和“干的多，亏的多”局面。 　　一、现状分析 　　形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面： 　　1．企业制度不健全 　　国有建筑施工企业的项目治理组织形式一般还在实行线性组织形式，实行矩阵式的，职能部门和项目治理层还处于“磨合期”，工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本治理，是一件漫长而艰苦的过程。 　　2．企业项目经理制的推行缓慢 　　国有建筑施工企业的编制中，项目经理部是一个临时机构，人员东拼西凑，素质参差不齐，企业项目经理thldl.org.cn只不过是工程处(或分公司)经理的传声筒，充其量是个“搞现场”治理的，一般没有真正意义上把握人、财、物大权的企业项目经理。 　　3．企业项目经理自身的原因 　　（1）缺乏经验； 　　（2）不懂技术，是个外行； 　　（3）项目班子要害人员调动频繁； 　　（4）没有应有的权力； 　　（5）进度计划和预算的目标定得过高； 　　（6）项目失去控制，经常发生变动； 　　（7）要害性文件颁发不及时，甚至文件错误； 　　（8）项目缺乏技术性，只能是被动应付，成了“消防队长”，到处“救火”，疲于奔命； 　　（9）没有全局观念，把注重力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。 　　假如要解决上述问题，最根本的途径是认清企业项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。 　　二、企业项目经理的地位和作用 　　项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目治理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目施工是以项目经理为首的生产经营治理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面治理的责任。只有通过以企业项目经理为首的项目治理，才能实现施工项目的成本、进度、质量目标，最终给企业创造效益。 　　企业项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目治理说到底是人的治理与协调，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的要害人物是项目经理。他对项目行使治理权，也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。 　　三、企业项目经理的责、权、利 　　1