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核心能力： 中国企业成长的三种力量 企业成长是三种力量综合作用的结果，这三种力量分别是：权力、动力和能力。西方企 业由于处在私有制和自由市场经济环境中，其权力是从“出生”时起就具有的，私有产权和 市场自由竞争使其成长的动力也不成问题，因此，企业成长的关键是如何培育、发展和提高 成长的能力问题。但是，中国企业所处的大环境是社会主义公有制占主导地位，从计划经济 体制向市场经济体制的转型时期，企业的成长就必须同时解决好三种力量的获得和增长问题。这是中国企业相对于西方企业的特殊性，而对不同类型的中国企业而言又具有一般性。 这三种力量的获得和增长对中国不同类型的企业又有所不同，例如，以“出生”在改革 开放之前的国有企业而言，它首先面临的是如何拥有企业成长的权力；而对“出生”在改革开放之后的中国企业而言，其成长的关键是解决动力和能力问题。 三种力量综台作用的不同结果类型 企业是否获得上述三种力量，以及三种力量的综合作用导致了不同的结果，这种结果就 是中国企业目前的总体状况，可以划分为如下几种类型：(1)长期亏损型，这类企业大多是国 有企业，它们有的还没有真正拥有企业成长的权力或者权力不足，这一点可以从《企业法》 和《转换机制条例》的实际执行状况可以得到证明，因此，成长的动力不足，也就谈不上能 力的问题；(2)短期获利型，这类企业大多是非国有企业，它们“天生”地拥有企业成长的权力，其动力主要来源于外部市场的吸引力，而非企业内在的机制，由于中国短缺经济条件下 的机会大量存在，它们在短期可获得较大的利润，但由于内在动力不完全和成长能力不足， 没有长期获利的战略和能力；(3)长期成长型，这类企业目前在中国还是少数，其中包括国有企业和非国有企业，它们不仅拥有较全面的成长权力和比较完善的成长动力机制，而且在多 年的市场竞争中获得了一定的成长能力，这是中国企业的“优秀分子”。 不同类型的企业应采取不同的战略 上述中国企业的三种类型，是从成长力量角度所作的简单划分。这种分类的主要作用在于根据不同企业类型来采取不同的战略。 对长期亏损型企业而言，解决成长权力的主导力量是政府部门，企业自身的行为应是建议、配合政府的改革措施。在解决成长权力的同时，还应重视成长动力机制的建立，也可尝试在局部范围内培养成长的能力。 对短期获利型企业而言，它们的短期获利主要得助于外部市场环境，因此，当市场环境 发生变化时，其早就存在的能力不足问题被暴露出来，从而出现了目前的微利甚至亏损的局面，这类企业的成长权力不成问题，反而应注意权力过度的非法经营问题，成长的关键是如何完善内在动力机制，例如这类企业普遍感到人才不足就是动力机制不完善所致。然后，在市场竞争中不断地提高自身的成长能力。 对长期成长型企业而言，首先要清醒地认识到，它们的成功是属于过去，并不代表在未 来也会成功。具体而言，它们的成功表现在短缺经济、国内经济的环境中，较好地在局部范围内获取了竞争优势，并取得目前的领先地位。但是，它们还没有在过剩经济、国际经济的环境中，在较大的范围内获取竞争优势的经历和业绩。其次，再从战略竞争的层次来看，它们已经较好地掌握了初级层次的竞争策略和能力，例如数量、质量、价格、服务等，但是它们大多数还没有进入深层次的战略竞争，例如多元化经营、跨国经营、核心能力等。这类企业成长的权力和动力基本具备和完全，未来成长的关键是如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心能力正是实现上述目标的新战略。 核心能力是长期成长型企业的新战略 首先，从中国长期成长型企业的成长历程和未来发展来看，它们确实需要一种新的战略。其 原因主要有：(1)成长环境发生了巨大的变化，有两个主要标志是从短缺经济转向过剩经济， 和从国我们简要地介绍一下思路和方法。 (一)寻找现有的核心能力或其生长点。 首先，将最高主管，全体管理、技术、营销人员分成若干个工作组，由每个工作组列出 本企业核心能力清单。具体方法如下：(1)列出本企业在市场中拥有领先地位的产品清单；(2) 找出上述产品领先的竞争优势所在；(3)删去地理、原材料、市场垄断等非技术和技能的优势 因素；(4)对构成上述优势的技术和技能进行分解和相关分析；(5)经过多次讨论，针对不同 产品的关联性，总结归纳出 2—5 个核心能力或其生长点。然后，由最高主管主持会议，召开各工作组集中讨论，也许会经过多次，达成全体人员对本企业核心能力或其生长点的一致界 定。再根据核心能力的三项测试条件对上述清单进行测试，对符合条件的界定为本企业核心 能力或其生长点。最后，建立本企业的“核心能力或其生长点信息库”，要具体到个人的层次。 (二)将生长点培育成核心能力 在企业暂时未寻找出自身的核心能力时，企业应该首先将其核心能力生产点培育成核心能力。其前提条件是：(1)企业内部应对生长点的内容