营销渠道的设计与管理控制(XXXX04).pptxVIP

营销渠道的设计与管理控制 ;渠道管理的基本内容;渠道在营销组合中的位置;渠道在营销组合中的位置;渠道管理---渠道模型;渠道管理---什么是渠道;13-7;13-8;渠道管理---渠道的价值;渠道管理---渠道的内容;渠道管理---认识渠道;制定渠道策略的10个思考性问题;5、客户是否在不同的时间用不同的方式购买同样的产品？ 6、我们是否拥有不同类型的客户——每一类都有不同性质的需求？ 7、如果是，不同类型的客户对渠道要求之间的差异性如何？ 8、我们是否已经识别了新的客户或者我们需要的某一种客户？ 9、相比于我们现有的客户，这些将来的新客户的需求如何？ 10、需要什么样的费用与成本去支撑我们所有的渠道的运营？;讨论： 在信息、通讯与交通无障碍的今天，批发商还有必要存在吗？ ;调研 ;结论： 小型厂商需要利用批发商。 大型厂商需要利用批发商。 社会经济需要利用批发商。 零售商也需要利用批发商。大多数零售商是多品种经营的。 ;制定渠道策略;制定渠道策略;;制定渠道策略;制定垂直（一体化）销售渠道的策略;制定渠道策略;制定渠道策略;1、资本投入型渠道一体化 优点包括可建立稳定的产品销售渠道，减少流通过程中的利润提成，便于调整生产和销售，可实现价格的完全管理，提高物流的效率，可直接获得消费者信息，改善流通过程中的库存管理以及有效行使对销售分部的管理等。 缺点在于制造商的控制范围有限；销售店体系稳固后，思想上受局限，不易实现创新；零售店经营缺乏独立性；渠道管理成本负担重；加大了客户破产的风险；难以协调体系内经销商和其他经销商的关系以及销售激励低，销售效率低下等。 ;2、契约型渠道一体化;3、指导管理型渠道一体化;销售渠道一体化的利弊;但有如下弊端： （1）因限制竞争，使价格具有刚性。 （2）为维持体系化成本负担重。 （3）经销商缺乏独立性。 （4）为新制造商的加入设置了障碍，阻碍了销路的扩大。 （5）制造商有滥用其优越地位的可能。 ;销售渠道一体化的前景;制定渠道策略;四、多渠道分销渠道模式;2、多条渠道组合的原则;首先是增加了市场覆盖面——公司不断增加渠道是为了获得更多细??市场；而它当前的渠道是不能进入这些细分市场的（如增加乡村代理商以达到人口稀少的地区农业顾客市场)。; 然而，获得新渠道需要代价。一般来说，引进新渠道会产生冲突和控制问题。当两个或更多的公司渠道为同一客户竞争时，冲突便发生了。控制问题则产生于新渠道成员更具独立性和合作越来越困难时。;案例：改变纯直销模式 戴尔低价火拼联想 ;图：渠道偏好调查表;如果你是一个鲜花消费者，你在购买鲜花时，最看重什么（购买准则）： 价格、送货迅速和专家建议。 鲜花业的渠道选择：呼叫中心、因特网和临近的零售店;有些产品被定位为有较高声誉或专门提供给有限的购买者，它们可被定义为排他性产品。 案例一：在80年代末的快速增长目标的推动下，某跨国公司将它的高品位产品线带入了包括数以千计零售商的大规模市场渠道。公司的形象被损坏，销售直线下滑，对客户而言，该公司这个品牌失去了光环。为挽救市场颓势，该公司大幅度地削减了它的分销渠道，以提供额外服务的500个高品质商店替代了数以千计的品质千差万别的店面。结果是该公司的营业额急剧反弹，一年后，其利润上升了64%。——排他性产品必须通过排他性渠道销售，通常意味着使用昂贵销售资源的较高接触性的渠道。 案例二：1987年，本田公司作出了一个决定：通过新的销售网络来销售它的新品牌“雅阁”，而非利用现有的渠道。尽管它花了好几百万美元才建立起了这个全新的网络，但它已经号准了豪华汽车市场的脉搏——豪华汽车的购买者知道他们购买的是更好的东西，而有别于一般的消费者。;渠道形式选择案例; 产品——渠道适应性并不仅仅为一个给定的产品配置一个适当的渠道，另 一方面，一旦新渠道被评估，新渠道也会要求对产品重新设计或重新构想。 为了在一个新渠道取得成功，产品通常要“准备适应渠道”。;渠道的赢利能力比较;渠道形式选择：选择过程的次序;制定渠道策略——选择分销商;制定渠道策略——选择分销商 2、选择经销商方法？;制定渠道策略;制定渠道策略;制定渠道策略;设计渠道系统;企业因素（财务能力、渠道管理水平及战略等）;设计渠道系统;;独家分销策略：;选择性分销：即选择一家以上，但又不是让所有愿意经销的中介机构都来经营某种特定产品。 ;渠道管理---设计渠道系统;渠道宽度影响因素;渠道管理---制定渠道策略;销售渠道开发总体策略：;设计市场营销渠道的步骤;2、明确各渠道交替方案;3、评估各种可能的渠道交替方案：每一渠道交替方案都是企业产品送达最后顾客的可能线路。 评估标准有3个: 即经济性、控制性和适应性。;案例：“