华尔润集团企业文化调研分析报告.pptxVIP

华尔润集团企业文化调研报告;目录;一、调研诊断阶段的总体设计;（一）调研目的 本次调研旨在通过专业、成熟的分析方法和工具，客观、科学、准确地了解华尔润企业文化的历史沿革、发展现状、存在的管理问题及文化体系要素，为文化理念的梳理提炼、文化体系的形成提供详实准确的信息，并通过综合分析，定位华尔润企业文化的发展方向，同时为文化的执行打下坚实基础，让企业文化融入企业管理的各个层面，为广大员工接受、认同并执行，通过企业文化的建设支撑和引领企业的发展战略、夯实管理基础、提高团队绩效。;三、调研范围 1、访谈调研 访谈抽样调研共涉及集团总部25个部门、淮安分公司以及上海分公司，其中中高层管理人员109人，员工96人，具体情况见下表：;2、问卷调研 问卷调研分为华尔润集团调研和客户调研两部分，集团调研共涉及总部23个部门及上海分公司，发放问卷483份，共回收问卷469份,回收率97.1%,其中有效问卷440份,有效率91.1%。造成问卷无效的原因主要包括空白问卷及管理信息题计算错误。客户调研发放问卷200份，回收4份。;成功的历史基因 对领导人的认识;五、方法工具 （一）方法论;２、同心动力的企业文化分析方法论形象图示:;;４、企业个性分析模型;定量化价值;灵活自主;“竞争性文化价值模型” 最初的开发缘于对高效率组织的主要经济指标的研究 ,共涉及39个能够综合地评价组织经济效率的指标。美国学者奎因（Quinn） 1983年将这些指标综合为4个主要方面，两个纬度。分别从工作内容（内部运营、外部发展）和工作方式（灵活和自由、稳定和控制）两个纬度分析组织的价值导向.;灵活自主;灵活自主;１．３ 团队文化、创新文化、市场文化和层级文化 （１）团队支持文化 典型特征：员工的工作满意度和心理健康水平都很高；鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工 参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队方式工作。这种文化重视所有员工的培训和发展，其核心价值观是归属感和信任感。目标是通过增强凝聚力、提高士气、全面培训达到人力资源开发的目的。 基本假设：通过团队合作和员工发展组织环境能够得到很好地管理，顾客被认为是组织的合作者， 组织的事务是营造一个仁爱的工作环境，管理的主要任务是授权给员工并推动员工参与、承诺和忠诚。领导类型：推动者、导师、父母 成效标准：凝聚力、士气、人力资源开发价值导向：人际关系导向;（２）灵活变革文化 典型特征：这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部 的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展远景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长不断获取资源。 基本假设：革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润，所以重点是创造未来的愿景。 领导类型：革新者、企业家、幻想家成效标准：创造力、增长、尖端产品价值导向：灵活变通导向;(3)市场绩效文化 典型特征：强调生产率和实现组织目标。文化的特征是规划详尽、目标明确。领导关心的是如何满足顾客的需求,特别是准时交 货，保证质量。从提高生产率和盈利率的目标出发组织生产，考核绩效。领导行为是指导的、目标取向与务实的。组织结构以职能制为主，信息沟通按层级开展，决策集中在上层领导。组织内人人争先完成任务，在岗培训目标就是要提高员工的绩效。这种文化通过计划和设置目标取得较高生产率、效益和盈利率。典型组织：通用。 基本假设：外部环境不是良好的而是敌对的，顾客是挑剔的并且对价格感兴趣，组织的事务是提高竞争地位，管理的主要任务是驱动组织朝着产量、结果、利润目标努力。清晰的目标和侵略性的战略能够导致高的产量和利润。 领导类型：驱动者、竞争者、生产者 成效标准：市场份额、目标实现、击败竞争者价值导向：理性目标导向;(4)层级规范文化 典型特征：具有这类文化的组织一般都已完善了信息和控制系统，规章制度，操作规程，技术规范齐备。培训的目的是让员工了解和遵从上述内容和标准。下级要向领导定时汇报工作进展情况，领导对投入比对产出更重视，在决策时往往偏于保守而拘谨。组织提倡的文化是安全、稳定和秩序。组织通过信息管理达到稳定不口均衡发展的目的。典型组织：卖当劳。 基本假设：层级或官僚体制是理想的组织形式，因为它能够实现稳定、高效、高度连续的产品和服务。在相对稳定的环境中，能够协调和整合任务和职能，保持产品和服务的统一，控制工人和岗位。清晰的决策制定机构，标准化的规则和程序以及控制和责任机制