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年度规划会议怎么开 接近年终时刻～公司里～各部门主管无不正忙着撰写报告～对明年提出事业计划～并进行年度战略规划会议。然而～对很多高阶主管来讲～这不过又是“另一个”年度会议而已。典型的这类会议是～公司会将高阶主管移师到一个风光明媚的地方～听一个又一个冗长的简报～然后大家对于一些现况和描述以及过去的问题热烈讨论和辩论～到了接近重要课题和决定时～又因为时间不够而匆匆结束。 然后～这些讨论结果发到主管手上后～主管会小心翼翼地收进档案柜里,正所谓“束之高阁”,～大家终于可以“继续”工作了。 这些花掉高阶主管大量时间、大量金钱的会议～却没有发挥作用～成了每年行礼如仪的形式。不只是你的公司如此。管理顾问曼金在《哈佛商业评论》的一篇文章中分析～很多公司的高阶主管共同讨论的方式～本身就存在很多根本的问题。 举例来说～大多数公司的高阶主管平日就花太少时间在一起～很少像个团队一样地讨论事情。根据研究数据～公司的高阶主管一个月平均只有21个小时在一起讨论～而且这些时间～用来讨论战略课题的不到3小时。 共聚一堂的时间已经很少～再加上会议中～因为讨论项目繁多～没有根据事情的优先顺序讨论～没有很有纪律地控制时间～结果是～管理团队往往花太多时间讨论紧急、作业层次的课题～而没 有讨论战略课题。 因此～有些公司的高阶主管每年用来讨论该选择哪个设计图案～作为公司圣诞卡片的时间～竟比讨论在重要新市场的战略还要多。 此外～高阶主管开会时～很多都是在“分享资讯”～没有将时间有效规划～以产生真正的决策～以致会议中～只见各部门主管分别以一张又一张的PowerPoint,幻灯片演示稿,～阐述现况～分析数字～却没有进一步的讨论与决定。 ? 专注讨论重要的战略 因此～曼金指出～为了有效利用高阶主管共聚一堂的时间～应该学习成功公司的做法: ? 把战略和营运分开讨论。这两种会议所需要的心态和会议状态～并不相同。营运课题往往是根据现状进行修改～但战略则需要更大的视野～更多的创新思考。如果没有刻意分开～很容易混淆～影响到两者的决策品质。 ? 把重点放在做决定～而不是讨论上。开战略会议时～一定要在事前发资料给与会者阅读～才能迅速进入讨论～而不会到了会议现场～才各自埋头苦读资料～或花时间听各部门上台解释现况。此外～事前分发的资料中～必须在封面上清楚载明～这些资料是给大家做什么用的～例如只是参考～或是让大家讨论～还是希望做出选择与决定。 ? 列出每个议题对公司的长期价值～来决定花多少时间在上 面。如果你能够将每个议题以粗略数字列出它的重要性～当大家知道～议题A的重要性是议题B的20倍时～自然会集中更多时间在议题A上。 ? 事先决定好讨论的流程、时间表～以及如何达成决策～谁必须做最后决定。把这些游戏规则厘清～到时候才能有效地产生结论。 ? 必须把真正的选项摊开来。会议中～至少要产生三项战略选择～因为如果没有看到具体的选项～管理团队很难有效做决策～或者只会做出很抽象～却无法执行的决策。 ? 让决定确立。要让会议的决定能够具体推动～最大的挑战是～与会者在会后仍然同意会议中所决议的事项。毕竟～一个战略在不同的人心中～可能各有各的诠释～更何况有时只是因为有些人沉默～而让主席误以为大家已经达成共识。因此～战略会议必须把战略变成具象的方案～甚至将需要投入的资源,例如时间、人、钱,列出来～让大家正视并承诺。事实上～在某些公司～战略规划就等于是“绩效契约”～把执行战略需要的资源都载明～以及希望达成的财务目标～相关的部门才会认真执行。 至于～究竟战略规划应该讨论哪些课题呢,管理顾问鲁伯坦在The CEO Refresher杂志上分析～公司应该讨论的事项包括: ? 你的公司希望在什么时候～达到什么样的目标, ? 清楚的把公司愿景、使命～以及可衡量的目标列出来。 ? 进行落差分析～也就是:一、找出现在状况～是什么原因 导致了现在的状况～以便调整未来五年的新目标,二、用清楚的数字和实际的时间表～厘清未来希望达到什么状况,三、决定这些目标要如何实现～并在什么时候～以什么样的代价实现。 ? 公司目前有什么资源在手上,相关、可运用的外界资源又有哪些, ? 用什么方式～可以将这些资源结合～来达到公司的使命, ? 为了要达到这些目标～公司将采取什么样的行动～例如购并～或和其他公司战略联盟, ? 在快速成长之前～有什么关键课题需要事先讨论的,例如公司治理、某个营运问题～或领导课题等。 ? 了解会议想要达到的目标 既然会议几乎影响了公司未来三到五年的成长步调和路径～公司应该对高阶主管会议有更高的期望～赋予更多关注～因为那是高阶主管共聚一堂～讨论战略议题的少数机会。因此～公司领导人应该参与整个会议的规划～负责会议的结果。这样才能够确保这些时间的投入～有真正的价值。 归纳几位时常协助企业