第三章服装生产计划.pptx

第三章服装生产计划;生产计划是企业生产技术管理中最重要的项;生产计划管理是联系原辅料供应、技术设;生产计划的核心问题是保证企业贴;因此，企业应根据客户订货和市场需;第一节 计划的综合平衡;一、计划综合平衡的主要内容;1．产销平衡;思考: 当产销不平衡，即供与求不平衡时，企业该采取什么对策？;在供不应求时：要抓住时机 扩大生产能力，发展外延生产； 保持与老客户的良好关系，不能轻易放弃市场分额； 调整产品的品种，增加产品的附加值，乘产品销售旺季开创名牌； 不可盲目乐观，保证质量，维持良好形象和信誉。 （2）在供大于求时：不能消极等待 开发新产品、提高产品质量、增加产品附加值； 降低成本、开拓市场、强化销售能力。;2．供产平衡;案例讨论：;3．生产任务与生产能力之间的平衡;影响生产能力与生产任务平衡性的因素？;影响生产能力与生产任务平衡性的因素： 调换产品 设备 材料 质量缺陷 劳动组织 季节 企管水平;影响生产能力的因素： 调换产品——装备调换、人员调整、熟练、辅导 设备——合理配置和先进程度 材料——性能（伸缩、松散）、质地（坚硬）、缺陷（拆） 质量缺陷——轻（不影响使用）、重（返修）、严重（报废） 劳动组织——人员安排、难易工序的安排 季节——淡、旺季，影响能力计算 企管水平——劳动组织、生产准备、技术准备、质量控制、部门工 序之间的协调能力;4．各项指标之间的平衡;二、计划综合平衡的基本要求;1．预见性;2、积极性;平衡的方法：;平衡的方法：;第二节 生产能力分析及核算;一、服装生产能力概念;1、服装生产能力表示方法：;二、生产能力分析;(一)人力负荷分析——步骤及内容 1、计算生产所需的人员 2、比较现有人力 3、申请增补;例1；某服装厂计划生产的产品，其标准工时、计划产量等资料如表所示。;例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为 1300 件，裁剪标准作业时间为82s／件、缝制标准时间为885s／件，整烫标??时间为115s／件。 (不考虑浮余率的情况下)那么，各部门人员需求如何计算？;（1） （2） （3） 工厂生产该产品所需人数共为59名，而 工厂实际有60名工人．多出的一人可用于生产调度或随时帮助作业紧张的工序。;(二)、设备负荷的分析——步骤及内容 1、生产用的机器设备分类 2、计算各种机器设备的生产负荷 3、计划所需设备数量汇总 4、比较现有机器设备的负荷 5、机器设备的增补;例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，平缝机总共有20台，假使标准宽裕率为20％，开机率为60％，则20台平缝机8小时的生产能力如何计算？;例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，则：实际时间＝ 60/10＝6s/件 假设标准宽裕率为20％，则： 标准作业时间＝6×（1＋20％）＝7.2s 假定计划作业时间为480min，则： 生产能力＝480×60/7.2＝4000件 如果平缝机总共有20台，则平缝机的总生产能力为： 设定开机率为60％，则20台平缝机8小时的生产能力为：;将计划期内生产所需的设备统计编列成统计表;短期的生产能力调整;第三节生产计划的制定;（一）销售计划;缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为： 材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长； 机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢； (3)销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态 ……;案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA;?Zara是一家西班牙的服装零售商，它树立了一个典范。Zara发现，生活在城市的年轻人愿意为流行的时装慷慨解囊 。但是，为了满足他们的胃口，Zara必须以闪电般的速度将潮流从设计室带到店铺的货架上 。;Zara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。公司有高技术的机器，能设计样品和剪裁料子。对于劳动密集性的工作，例如缝纫和加工，Zara都以合同的方式外包给西班牙西北部的小作坊，如此一来，Zara的新品从设计到摆上货架只消10-15天。;Zara对这些小作坊提供的信息和物流支持使它们能有效地以小而灵活的批量运送高质量的成品，这样，Zara的成本得以持续降低。Zara比业内其他公司的库存低，因为它每两周就更新一次设计，并能准确地控制生产。而竞争对手们设计、制造和储存的服装却要以一个季节为单位，臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉重，最后，它们不得不清仓大甩卖。;（二）生产计划体系;（二）生产计划体系;（二）生产计划体系;（二）生产计划体系 1、长期生产计划 2、中期计划 3、短期生产计划 4、工时数计划