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建筑企业组织架构案例 标本一：某企业人员规模 1000 多人，下属有 10 多个分、子公司，早一些的子公司成立有30 多年历史，新近也成立了几个独立核算的外地分院。总院资质比较全，规模较大的子公司也有自己的独立资质，新成立的分、子公司大部分依靠总院的资质承揽业务。一般对 本地大型项目由总院经营部负责，而对于一般项目由各分、子公司独自运作，内部大部分采取综合所的模式，总院按照营业收入一定比例收取部分管理费。从目前该公司组织设计上遇到的困境来看，外地市场开拓的项目规模相对较小，成本高，利润低，只有不断建立分支机构扩张规模。由于分支机构不断增加，在质量管理上往往力不从心， 反过来影响总院的品牌。他们希望通过组织结构的优化一方面维护并提升公司的品牌，另一方面在市场开拓方面具有一定的灵活性。 标本二：某企业人员规模200 多人，2002 年由事业单位整体改 制，转变成全体职工持股的民营设计机构。转制时主要是专业所为主的组织结构，共有5 个专业室，一个科研所。近年来，由于采用对各所按照经济效益分配奖金的方式，激发了各所内部经营的积极性，为了操作方便，各专业所渐渐转为综合所模式。但是各所只把眼光放在经营上面，导致一方面技术专门研究人员很少，技术进步慢，各所之 间的技术合作更是少见，只有在所里没有能力处置的情况下才求救于院的支持。另一方面本地一些大的项目与标志性工程被外地或国际性 公司夺走，院里缺