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猴子管理法例 猴子管理法例本源 背上的猴子——由威廉姆翁肯(WilliamOncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”,是指“下一个动作”,意指管理者和部下在办理问题时所拥有的态度。其与DonaldL.Wass在1999年共同创作并刊行了介绍该理论的书籍 ManagementTime:WhosGottheMonkey?》。 好多管理者往往碰到这样的情况,每日走进办公大门后,总有职工跑到自己眼前说:“我昨天的工作碰到了一些问题,请问该怎么解决?”这个时候,好多管理者会 发现,当你听完部下职工的工作汇报后发现这件事情并没有获得彻底解决,而你原本计划好今天要做的工作也因此耽搁了不少时间。 责任是一只猴子 这其中的重点在于,本来该部下职工自行达成的工作,因为逃避责任的缘故,交由上司办理。每个部下都有自己的猴子,如果都交由上司管理,显然,管理者自己的时间将变得十分不够用。 威廉姆翁肯提出的猴子管理法例,目的在于帮助经理人确定由适合人选在适合的时间,用正确的方法做正确的事。自然,这个法例只能运用在有生存价值的猴子身 上,不该存活的猴子,就狠心把他杀了吧! 猴子管理法例的简介 猴子管理法例的目的在于帮助经理人确定由适合人选在适合的时间,用正确的 方法做正确的事。身为经理人要能够让职工去抚育自己的“猴子”,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。 “猴子”=问题 你是理能手?若是你的部下崇敬你,你或会相当高。但那此后,他几乎每件事都向你示,你会得怎样呢?你是否会感自己的不用了,并因此开始自己的管理是不是出了什么呢? 有一天,你的一位部下在公室的走廊与你不期而遇,部下停下脚步:“老板,有一个,我一直想向你示怎么。”此,部下的身上有一只要要照的“猴子”,接下来他如此般将了一番。只管你有要事在身,但是不太好 意思急迫地想把事情好的部下失望。你特别真地听着??慢慢地,“猴子”的一只脚已静静搭在你的肩膀上。 你一直在真听,并不点,几分后,你他是一个特别不的,很想先听听他的意,并:“你得怎么?” “老板,我就是因想不出法,才不得不向你求援的呀。” “不会吧,你一定能找到更好的方法。”你看了看手表,“吧,我在正好有急事,明天下午四点后我有空,到你拿几个解决方案来我一同。” 告前,你没有忘充一句:“你不是受?暴??在想不出,找几个搭档来一次?暴?,明天我等你的答案。” “猴子”静静收回了搭在你身上的那只脚,留在此部下的肩膀上。 次日,部下如前来。从上表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板,按照你的指点,我已有了5个得能够的方案,只是不知道哪一个更好,在就是你点头了。”即便你一眼就已看出哪一个更好,也不要急着帮他作出决定。不然,他此后你会有依,或许万一事情没好,他一定会:“老板,不能怪我,我都是按照你的意去的。” 对于作决定,住以下准: 一、部下做决定的事,一定要他自己学着做决定; 二、做决定意味着自己的决定任。不想做决定,经常是潜意里他不想担当任; 三、部下不思考、不做决定的本源一般有两个:其一是有“交托思想”,依上司或人,的部下不堪大用;其二是上司代替部下做决定 或喜享受人听命于自己的成就感,的上司以及他所的以任复的任; 四、部下自己想法,做决定,就是部下独立思考的能力和勇于担当任的行事格。 在。你地:“太棒了,么多好方案。你,相比而言哪一个方案更好?” “我得A方案更好一些。” “确实是一个不的方案,不你有没有考万一出种情况,怎么?” “噢,有道理,看来用E方案更好。” “方案真的也很好,但是,你有没有想??” “我理解,B方案。” “特别好,我的想法跟你一,我看就按你的意去吧。” 凭你的,其你早就知道B方案,你不直接告他的目的是想借 此又多得一次部下的时机。是一个慢反快的程,的“慢”是了将来更快。 你做的好不言而: 一、打断部下面的“依”神。 二、了部下剖析、全面思考的能力。 三、部下生信心与成就感。他会得自己居然也有解决复的能力。越来越有能力的部下能越来越任更重要的任。 四、激部下的行力。 五、你将因此不必照看部下的“猴子”而出更多的精力去照看自己的“猴子”。 是一个比成功的个例,下面我来看看其他更复的情况下理怎样理。 “猴子”在哪儿 每次“猴子”都是在理和部下的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合宜地跳,然后,一眼,部下就机警地消失了。 我再想象一下,一个理正走大,他的部下小李迎面而来。两人碰 面,小李打招呼道:“清晨好。便一下,我出了个。你看??”当小李 往下,理个与所有部下提出的拥有两个相同之。两 个相同之是:一、理知道自己参与解决;二、理知道当前无法提供 解决的方案。 于是,经理说:“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和小李各自走开了。 现在我们剖析一下方才发生的一幕。他们两个人碰面以前,“猴