华为组织结构图.pptxVIP

管理学第二次作业;公司成立之初;公司发展中期;车间主任;成为大型公司后：事业部制;营销部门组织结构;Page 7;Page 8; 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。;随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系 按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。; 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营。 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。; 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因此决定辅以实行地区公司（实行事业部制的华为公司在管理上会大