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联想供应链管理案例分析 一、联想简介 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原 IBM 个人电脑事业部所组成。 1996 年开始，联 [2]想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004 年 4 月 1 日，联想集团的英文名称由 “Legend” （意思是 “传奇故事，传奇人物”）改为现在的 “Lenovo” 。“Lenovo” 是个混成词， “Le” 来自“Legend” ，“-novo” 是一个假的拉丁语词， 从“新的(nova)” 而来。同年，联想以 17.5 亿美元(12.5 亿美元以及 IBM 的 5 亿美元欠债 )的价格收购 IBM PC 事业部，并获得在 5 年内使用 IBM 品牌权，成为全球第四大 PC 厂商（ 09 年 10 月 22 日消息， IDC 和 Gartner 近日发布了全球第三季度 PC 市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴 尔上升到了排名第二的位置； 第二，在美国 PC 市场，惠普继今年首次超越戴尔之后， 这个季度再次超越戴尔而跃居美国 PC 市场的首席；第三，联想 PC 业务的增速在今年首次达到了两位数为 18．2％，成为增长率仅次于宏碁的 PC 厂商。） 联想的总部设在纽约的 Purchase ，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立 两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与 IBM 的 联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有 19000 多名员工。研发中心分布在中国的北京、 深圳、厦门、成都和上海， 日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本 土企业！ 众所周知，并购难，整合更难。而供应链系统的整合又被认为是联想整合 IBM PC 业务中最困难的一环。董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油， 或者是给高速运转的车换轮子 联想收购IBM PC 看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里 ?成为摆在新联想面前的最重大课题 二、了解联想供应链 供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客 户群有关。联想目前主要的客户 60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模 式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，他们会有1－2 天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求 VMI-供应商管理库存 2000 年，联想在国内企业中率先成功实施了 ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了 SCM 系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的 VMI（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河， 而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14 天缩减到5 天；VMI 全称 Vendor Managed Inventory ，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上， 它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题， 相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。 VMI 是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快 速的反应市场变化和消费需求。联想采用 VMI（供应商管理库存）的采购模式，直到成品配送到最终消费者手中，联想才对供应商结账，存货风险基本在供应商一端，既减少了企业 的库存又不占用资金。 CTO（客户定制） CTO（客户定制）流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障；电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本 电子招标 电子招标采购系统，是行业专家的经验设计开发的，其业务流程涵盖了传统招标的所有过程，实现了招标过程的电子化管理和运作，使招标理念和信息技术完美结合，从而使一般业务人员可以轻松操作招标项目，大幅减轻业务人员的负担，提高工作效率。每次招标业务的相关数据、文档可以有序的保存，有效形成知识沉淀，供企业今后业务需要使用。采用 电子招标采购还可以显著缩短采购业务周期。 端到端的双模式： 联想手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最 低的成本来实现供应链的运营。联想集团市场部的一位人士告诉记者，如果考量“端到端” 供应链成本占营业额的比重，联想只有1。4％，戴尔为 3。0％，而