工程进度管理制度.docx

工程进度管理 1．目的 确保项目的工程总体进度和关键节点在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到合同要求和公司计划目标。 2．范围 适用于公司项目在实施阶段的工程进度管理和控制。 3. 术语和定义 项目工程进度管理控制：是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，以达到优化各种工序所需的人力、物力、时间。 4．职责 4.1项目部 4.1.1负责根据《工程进度计划》编制《总施工进度计划》，并落实总工期和节点计划控制措施。 4.1.2负责根据审批的《总施工进度计划》编制《月度施工计划》、《周施工计划》； 4.2项目工程部 4.2.1负责编制《工程进度计划》。 4.2.2审核项目部的《总施工进度计划》和《月度施工计划》、《周施工计划》，并监督执行。 5．控制过程与方法 5.1 项目部《总施工进度计划》的编制与审批 5.1.1 根据项目的《工程进度计划》，编制工程的《总施工进度计划》（包括年、季、月度计划）,报项目工程部审核、工程管理部审批后实施。 5.1.2 根据进度计划，编制材料需求（进场）计划、劳动力进场计划、工程进场计划，报项目工程部批准后实施。 5.1.3 对影响很大的重要的分部、分项工程,项目工程部以任务书的形式,明确列出项目部在规定时间内必须完成的施工任务,上报集团公司工程管理部审核，工程总监审批后实施。 5.2 项目工程进度计划的控制 5.2.1 项目工程进度的控制 5.2.1.1 房屋建筑的单位工程应把各进度控制点的计划完成时间列入合同。 5.2.1.2 由工程管理部统筹管理施工图纸和各项指导施工的技术文件，按工程计划下达到项目工程部，然后由项目工程部发至项目部。 5.2.1.3 甲供材料设备由项目工程部统筹安排,采购部按工程物资、机械设备采购供应计划按时、按质、按量供应到现场。 5.2.1.4项目工程部与项目部每周定期召开生产会议和检查现场进度,比较实际进度与计划进度之间的差距,协助项目部解决阻碍工程进度问题, 特殊情况可不定期召开现场碰头会。 5.2.1.5 项目部每月的28日向项目工程部上报月报和下月进度计划。月报包含本月实际进度与计划进度的对比、工期提前/滞后时间及原因分析、滞后项目的补救措施，以及需项目工程部协调解决的问题等。 5.2.1.6 项目工程部检查发现项目部没完成当月施工进度计划时，应向项目部以工程通知单形式发出预警或召开工程协调会，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供料材料、施工单位人力及物质资源等）、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法。 5.2.1.7项目部根据项目工程部检查后提出的要求，对施工单位发出预警或进行扣款处罚，并要求施工单位立即赶工，达到进度要求。 5.2.1.8项目工程部跟踪监督项目部的赶工情况。 5.2.2 项目工程进度的调整 5.2.2.1公司根据市场的情况而调整、改变项目开发计划，由项目工程部与项目部共同制订新的施工进度计划表和年度计划, 报工程管理部审核、工程总监批准后实施。 5.2.2.2当工程施工实际进度偏离计划进度时，按以下原则处理： （1）当所出现问题不影响关键工序时,对项目进度影响很小，可以不调整计划进度表； （2）部分项目进度延误,但不影响整体目标的,可将分项的进度调整，以解决问题； （3）当问题较大时(如设计变更、气候、材料供应、资金、设备材料、人力不能按计划进行)，已不能按原计划实施，则必须修改原计划。计划修改后，发给原相关人员，项目工程部就计划修改由工程管理部审核,并向工程总监提交报告,说明原因及确定责任单位； （4）分包商应及时办理工期签证； （5）施工合同有明确工期要求的，及工期拖延由分包商自身造成的,项目工程部按合同条款向分包商提出索赔。 5.2.2.3重大进度变更（影响技术节点超过14天，含14天）由项目工程部报公司工程管理部审核、工程总监批准后，进行修改原计划。 5.2.3工期延误的签证 5.2.3.1由于不可抗力的原因(如地震、战争、天气等)及甲方原因引起的停工,项目工程部可以批准工期顺延。 5.2.3.2发生工期顺延的情况,项目部应在7天内向项目工程部报送工期延期申请,逾期申报项目工程部可不予确认。 5.2.3.3项目工程部核实实际发生的符合工期顺延条件的申请报告,报工程管理部审核、工程总监审批；对于有争议的部分应积极主动与项目部协商以达成一致,无法解决时可上报公司工程管理部协助处理。 6．支持性文件 7． 相关记录 7.1《项目工程总控进度计划表》 7.2《项目工程年度进度计划表》 7.3《项目工程季度进度计划表》 7.4《项目工程月度进度计划表》 7.5《项目工程月报》