年月日《诊断报告》讨论会记录.docxVIP

2002年1月3日星期四北京汇仁《诊疗报告》议论会 今天议论内容： 《诊疗报告》、《战略澄清》、下一步工作 首先议论《诊疗报告》的问题： 一、“二陈”： “官本位” 不从公司角度思考问题 职位只有权力没有责任 哪些问题是老板造成的？ 是否列出优势？ 管理与发展的关系？ 老板与高管层的矛盾或许分歧 二、部长 问题的主次 战略失衡是否正确 所有者、经营者、管理者、履行者？ 决议程序和权力的区分？ 汇仁精神，公司文化？ 三、其余 惊险一跃是否应作为一个亮点 战略失衡 战略目标是否确定 表现形式：现象，问题，概括，剖析 与汇仁公司的交流不够，正式交流、非正式交流 宋玉卿： 怎么发挥我们的团队优势； 各次议论，应当指出或比较各个版本的优缺点； 大陈比较内向，又比较骄傲，应当怎样与他交流； 我们应当鲜明地表达我们的见解，不能脆弱。 我们是不是“害怕”与汇仁交流？ 蔺益负责与二陈交流，我们能够分为两个小组，分别与几个部长交流？始终保持一个亲密的交流。交流的内容是相关我们工作的进展。 《诊疗报告》首先列出表象问题是什么？然后是局部剖析；最后是深层次剖析。 田培善： 每人写一份《诊疗报告》，然后议论、整合； 分两个组写《战略澄清》； 集体办公联合个人办公； 我们内部的交流不够；与汇仁的交流也不足； 前期议论、中期议论、最后议论； 回汇仁后，能够组织几次与汇仁的商讨会，听听他们的建议； 台下的交流是项目成功的基本保证； 台上的报告只是一个程序； 《诊疗报告》的目的是什么？针对二陈、高管层分别应当完成什么目的？ 《诊疗报告》能够分为三个目的：1、我们站在第三方，怎样对待汇仁的问题？哪 些问题我们能够解决？2、汇仁现在到底有哪些问题？现在汇仁有三个大问题（权 利区分和决议体制问题；人才问题；内部管理和公司文化问题），其他问题都是在 这三大问题中衍生出来的。3、我们的解决思路。 卫全华： 怎样让每一个人的智慧发挥出来，找到平衡点； 大家各自思考，然后再议论； 在报告中，应当同时指出优点和缺点； 在未来4天内，议论汇仁的高管层和老板分别在想什么？我们自己议论我们新的报告？研究怎样与汇仁交流？ 我认为，二陈的建议： 他们认为管理不是最重要的 对跃迁的见解不是很同意 我们在和客户交流的过程中：不应当过分关注我们建议是不是正确，应当首先成立亲和力； 和大陈打交道，不能太“软”； 吴院长：可否对“木桶”的比较短的木板排一个“序”； 《诊疗报告》的构造：1、整体扫描；2、问题；对问题的梳理；问题的重要性怎样？ 3、汇仁的优势，优势的分类，哪些优势现在可能已经不能合用，哪些优势是我们 能够借用的；4、解决问题的思路，应当解决哪些问题，先解决哪些问题？ 是给公司打工，仍是给老板个人打工？ 《诊疗报告》的问题： 老板与高管层的矛盾有哪些： 权利的区分，包含哪些内容？股权的希望、分权； 家长制作风： 问题的本源到底是什么？ 客户需求到底是什么？ 某些观点的澄清： 治理构造：所有者、经营者、履行者是否一定要分别？ 职责界定、分权、授权的问题： 表现  二陈 家长制作风 分权，不放心，瞎费心；不信任下级的能力； 领导艺术，简单化，简单粗暴； 决议体制过分关闭； 私有财产；个人仍是公司； 对部下有不确实际的希望； 追求绝对的权威； 个人爱好高于一切； 对部下的独立人格缺乏应有的尊重； 手电筒，对自己的错误认识不足； 责任感比较强  部长 官本位 权利超越责任；追求享受权利、权力； 办事推诿； 工作积极性、责任心； 享福主义，特权， 唯官唯上； 责任感特别弱； 部门协调；部门协调交流弱； 恶性争权； 致使绩效查核差和对下级的激励不 足； 田培善： 三个根本性问题：观点、人力资源、体制。 宋玉卿： 汇仁的问题链： 人，决议任意性，组织架构杂乱，管理杂乱，业务不稳定 汇仁的文化： 卫全华： 创新；务实，实践性强，强调实干；稳重；进步心比较强； 官本位； 任务安排： 每人写一份《诊疗报告》，有主要内容即可。 后天议论。