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从规模、管理到职业化职业化走多远决定企业做多大 一般来说，总统的转变可以分为三个阶段。第一阶段可以称为“创业阶段”。这个阶段由于规模小, 为生存, 管理风格更多为亲历亲为, 这与当时的规模、背景相关, 如救火队员, 哪里着火就得去哪儿;第二阶段为“弘业阶段”, 这个阶段则强调指挥调度, 讲究如何排兵布阵, 如何安排前军中军左侧右翼;第三阶段则是企业“精神领袖”。这时候企业规模更大, 如松下幸之助所讲:企业规模如此之大, 我只能站在队伍的最后面, 拜托大家往前冲。所以领导人是由领班到领队、由领队到领军、由领军再到领袖的三个阶段转变。 冲锋陷阵、亲历亲为的创业阶段已经不适应我们旭辉现有的企业规模, 再这么下去会犹如章鱼, 其控制的范围就只能是触觉展开所能达到的范围, 无法扩展。旭辉“以速度求效益, 以规模求发展, 以创新求生存”的时期, 必须转型, 否则将难以避免危机。而转型、转变的核心内容就是代理人制, 也就是企业领导人把更多的责、权、利放给更多人。代理人制的核心精神就是契约精神和信托责任。英国许多企业之所以能做大、做强, 其实就是公司机制的契约型。旭辉要有此目标, 代理人就需要职业化, 这也是旭辉更进一步发展的前提。因此公司要推进职业化工作, 在这个过程中, 个人与企业都面临着管理模式、管理风格的转变。旭辉从追求产品价值到努力创造企业价值、社会价值, 能否转变决定旭辉能否成长,