国开电大 员工绩效考核与绩效管理课程第四次形考答案 .pdfVIP

员工绩效考核与绩效管理课程第四次形考（100 分） 案例分析 壳牌石油公司管理人员的绩效评价 壳牌石油公司是全球主要的石油、天然气和石化产品生产商，同时也是国际主要的石化产 品、公路运输燃料、润滑油、航空燃料和液化气销售商。壳牌组建于1907年，历经百年的发展， 已经成为一家全球化的能源和化工集团，其业务遍布90多个国家和地区，员工人数超过10万。 2014年，壳牌在《财富》世界500强企业中排名第二，仅次于沃尔玛，实现营业收入4595.99 亿美元，利润163.71亿美元。 在评价内容方面，壳牌对管理人员的绩效评价是业绩与胜任力相结合。在业绩评价方面， 在结合职位分析、个人发展计划和组织经营发展计划的基础上 ，管理人员需要提出年度工作目 标 ，确保公司的整体业务绩效和经营发展计划的顺利达成。壳牌将这一评价统称为 目标和业绩 评价 （goals and performance appraisal ， GPA ）。在胜任力评价方面，管理人员的领导力 是壳牌关注的核心 ，其主要目的是实现管理人员的个人发展，因此壳牌将胜任力评价称为个人 发展计划 （individual development plan ，IDP ）。壳牌的胜任力模型关注管理人员的基本能力、 执行能力和处理关系能力。为此 ，壳牌专门创建了适应自身需要的管理人员素质胜任力模型 ， 包括能力 （ capacity ）、成就力 （achieve-ment ）和关系力 （relationships ）三个方面，简称CAR模型。 在评价主体方面，壳牌采用360度反馈的方式从多元视角对管理人员进行评价。从上级、 协作者到下属和客户 ，全方位收集考核信息 ，考察管理人员的工作表现，以保证考核信息的完 整和客观性。在考核过程中，管理人员首先进行自我评价。然后，管理人员的上级、同事、下 属和客户等都会对管理人员进行匿名考核。最后，由管理人员的直接上级根据相关人员对其的 考核，对比管理人员的自我评价，向管理人员提供反馈，以帮助管理人员提高业绩和能力水平。 在评价周期方面，壳牌管理人员的评价周期分为定期评价和不定期的平时考核。定期评价 就是对业绩和个人发展胜任力的全面评价，每年评价两次，一般在每年的 6月和12月进行。平 时考核是动态进行的，不仅对常规工作目标和内容进行评价，还对管理人员的流动工作进行考 核。无论管理人员到哪里工作，即使是短期外派工作，也要跟踪评价，随时随地观察其工作表 现。管理人员的每次短期工作结束后，其临时上级和合作者都要给出评语。这种无处不在的评 价方式保证了管理人员绩效评价的有效性和连续性。 在评价结果应用方面，壳牌将评价结果广泛运用在个人发展、绩效薪酬和晋 升决策等方面。首先，管理人员的个人发展计划在壳牌的绩效管理中发挥着重要的作 用，尤其在促进绩效不断提升方面的作用更大。壳牌通过绩效考核将管理人员的个人发展 与绩效管理紧密相连，构成了十分有效的绩效支持结构。其次，为了充分发挥薪酬的激励 作用，壳牌在通过职级和平衡机制等薪酬体系要点设计保证内部公平性的同时，将个人薪 酬与实际绩效挂钩，从而确保管理人员的薪酬不仅与个人绩效考核相关，而且与部门、企 业的绩效逐层挂钩，使每一位管理人员重点关注个人工作的同时也关注部门和企业的绩效， 从而培养管理人员的整体意识。壳牌管理人员的评价结果与薪酬的联系主要体现在年终奖 和基本工资的调整两个方面。最后 ，壳牌管理人员绩效考核结果与其在职业生涯上的晋升 紧密相关， 最典型的就是壳牌管理人员的机会晋升。机会晋升通常意味着岗位的变动 ，当 出现空缺职位的时候 ，公司会根据管理人员的业绩和能力评价结果、工作背景和工作意愿 ， 将其调整到该空缺职位上 ，这种晋升形式可以用于提拔绩效突出者。 请结合上述案例回答以下问题： 1. 试运用相关理论，对壳牌管理人员绩效评价的做法进行分析。 答：壳牌公司是目前世界上第一大石油公司 ，现就壳牌管理人员的绩效考核探讨如下 一、业绩与胜任力相结合 壳牌对管理人员的绩效考核是业绩与胜任力的结合。在业绩考核方面，在结合职位分 析、个人发展计划和组织经营发展计划的基础上 ，管理人员需要提出年度工作 目标 ，从而 确保公司的整体业务绩效和经营发展计划的实际贯彻。壳牌将这一考核统称为 目标和业绩 考核(Goals and Performance Appraisal ，简称GPA)。在胜任力考核方面，管理人员的领 导力是壳牌关注的核心 ，其主要目的是为了实现管理人员的个人发展，因此壳牌将胜任力 考核