管理经济学（第3版）-习题及答案【ch13】组织设计.docx

第13章 组织设计 什么是组织设计?它有哪几个主要方面? 组织是一个有共同目标和一定边界的社会褓和活动过程及活动系统。组织设困芦计是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力的利益进行有效组合和协调的活动。 职能与职位设计、部门设计、层级设计、职权的分配 2. 如何理解企业代替市场配置资源的作用并非是无限制的? 企业代替市场配置资源的作用是指企业通过组织和管理资源来满足市场需求，推动经济发展和资源配置效率的提高。然而，这种作用并非是无限制的，有一些限制和考虑因素需要被注意和理解。 首先，企业是有限的资源配置者。企业面临着资源有限、时间有限和信息有限的限制。它们只能配置自己可支配的资源，而不能对整个市场的资源进行完全的配置和调整。这意味着企业在资源配置中存在一定的局限性，可能无法满足所有市场需求。 其次，市场的作用是基于竞争和供求关系的。市场机制充分发挥了市场参与者的主动性和自主性，通过对价格和供需关系的调整来促使资源的有效配置。企业代替市场配置资源时，可能会限制市场参与者自由选择和自主决策的机会，从而影响资源配置的效率。 此外，企业代替市场配置资源可能面临信息不对称和信息不完全的问题。企业所掌握的信息可能是有限的或者有偏差的，而市场机制通过竞争和交易的过程能够更加有效地获取和传递信息。因此，企业在资源配置中可能无法全面准确地了解和把握市场需求和变化，从而导致资源配置的失灵。 综上所述，企业代替市场配置资源的作用是有局限性的。虽然企业可以通过组织和管理资源来满足市场需求，但需要考虑到资源有限性、市场机制的作用和信息不对称等因素，以便更好地实现资源配置的效率和公平。 3. 所有者与管理者的激励冲突有哪些来源? ①努力程度的选择。管理人员努力工 作可能会增加企业的价值，但会减少管理人员自己的效用。②获得额外的奖励。为吸引 和留住有能力的管理人员，所有者愿意支付足够的薪水，但却不愿意给管理人员支付过 高的报酬。相比之下，管理人员不但希望获得高额的工资，而且还想获得额外的奖励。③ 风险暴露的差异。对管理人员而言，他将大量人力资本和个人财富投入到相应的企业中。从所有者的角度看，至少大型的上市企业所有者只是把他们的一小部分财富投入到某个企业。因此，管理人员可能会放弃某些预期有利可图的项目，因为他们不想冒项目失败从而导致他们薪酬降低的风险。④期限上的不同。管理者对企业剩余利润的要求权通常限于他们在企业的任职期间。因此，管理者只有有限的动力去关心任职期间之外的现金流量，相反，所有者对所有未来的现金流量的价值都感兴趣，因为它决定了他们对企业剩余利润要求权的价格。⑤过渡投资问题。即使企业已经没有多少有利可图的投资项目，管理者也不愿缩小企业规模，他们喜欢经营自己的企业王国。而且，对于裁减那些不盈利部门的同事或朋友，管理者因为会承担个人成本(不安和痛苦)也不太情愿，而股东则享受这一决策带来的好处。类似的激励冲突问题也可能会出现在企业内部的大多数合约方。例如，高管会担心下属员工的努力和报酬之间存在问题，管理层和 工会之间也经常有意见冲突。 4. 分权的成本和收益有哪些? 首先，分权的成本是激励问题，其次，分权的成本是协调成本，最后，分权的成本是缺乏规模经济和对集中信息的有效利用。 首先，分权能更有效地利用信息、提高决策效率，更能及时地应对环境的变化，其次，分权能节省上级的时间，减少机会成本，最后，分权能培养和激励下属。 5. 什么是棘轮效应? 在确定绩效目标时，运用过去的历史数据是一种常见 的做法。遗憾的是，这种做法经常导致事与愿违的激励，这种激励被称为棘轮效应。 6. 企业为什么需要采用主观绩效评估? 企业之所以采用主观绩效评估，是因为在有些情况下，对员工产量(企业看重的)的各 个方面进行精确的计量是非常昂贵的。主观的绩效评估从历史的角度来看员工的绩效，因 为客观评估通常不包括难以观察的工作任务，或者因为随着当前环境的变化，客观评估的 相对重要性发生了变化。事实上，许多企业都不完全依靠客观指标评估员工的绩效。相反， 他们在绩效评估中，都会包含某些主观因素。例如，绝大多数的员工会收到上级主管写的 年度绩效评估报告。这样一些评估经常会作为加薪和职位晋升的依据。即使在薪酬完全依 赖客观指标(如计件工资制)的情况下，企业也保留因为产品质量太低、工作过于拖拉、无 法与其他同事共事或其他不好的行为而解雇员工的权利。例如，林肯电气公司完全按照计 件工资这一客观指标支付员工报酬，但除这一客观指标外，也靠主观的行为评价来确定员 工的奖金，而这样的奖金数额接近工资总额。 7. 什么是劳动力市场的均衡? 劳动力市场均衡，更多表现为在特定的某一时点上，按照一定的工资率，企业实际 雇佣的劳动量(数量和质量)与社会劳动力的供给量相等，具体包含了两个方面的条件或 含义