大连城建集团管控模式咨询.pptxVIP

贾文玉，徐嵩泉，赵杨;目录;第一部分;报告摘要;第二部分;项目目标及范围;项目主要阶段和工作成果;项目总体进度;;第二阶段工作思路;目录;第三部分;设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法;集团管控，需要考虑集团战略提出的要求;为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补充和加强;对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不太合理，主要问题表现在：;常见的三种集团管控模式;集团管控模式的选择要素;集团对宏大的管控模式选择;弱;集团对商业城的管控模式选择;对于商业城，城建集团应涵盖的功能领域调研结果;集团对天兴物业的管控模式选择;弱;集团对今华夏的管控模式选择;弱;集团对美创的管控模式选择;弱;城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争;城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争（续）;其他企业的成功做法;万通地产：运营管控型;万通的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣;通用技术集团总部管理部门设置;集团总部主要承担规划和控制功能;大连城建集团管控模式的基本结论;第三部分;集团功能领域的调研统计结果显示;大连城建集团管理跨度（即应该涵盖的功能领域）的基本结论;功能领域的职能分解：战略管理;集团功能领域;集团功能领域;集团功能领域;集团功能领域;集团功能领域;第三部分;集团完全享有的职能;集团功能领域;集团功能领域;集团完全享有的职能（续）;集团与子公司的职能分配;集团与子公司的职能分配（续）;集团对商业城的管理深度;集团对商业城的管理深度（续）;集团对商业城的管理深度（续）;集团对商业城的管理深度（续）;集团对宏大地产的管理深度;集团对宏大地产的管理深度（续）;集团对宏大地产的管理深度（续）;集团对宏大地产的管理深度（续）;集团对美创的管理深度;集团对美创的管理深度（续）;集团对美创的管理深度（续）;集团对美创的管理深度（续）;集团对今华夏/天兴物业的管理深度;集团对今华夏/天兴物业的管理深度（续）;集团对今华夏/天兴物业的管理深度（续）;第三部分;;集团职能的管理/服务的区分;集团职能的管理/服务的区分（续）;集团职能的管理/服务的区分（续）;集团职能的管理/服务的区分（续）;集团职能的管理/服务的区分（续）;集团职能的管理/服务的区分（续）;集团职能的管理/服务的区分（续）;目录; 致谢;欢迎进一步沟通与交流