IPD集成产品开发管理(学员版404685.pptxVIP

IPD集成产品开发管理张永杰;讲师介绍：张永杰;课程目录;本单元学习目标; “IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”;;三大分离;IPD的全分析;案例：我的项目为什么会失败;产品成功的标准是什么？;什么是产品开发;市场研发销售的关系;思考：我们公司有哪些需要优化？;课程目录;本单元学习目标;1如何正确地理解市场？;2市场细分的三大原因;3组合分析：SPAN工具介绍;4路标规划四大输出;5需求管理（13）;5需求管理（23）;;以某公司监护仪产品线为例;客户$APPEALS要素（样例）;四级评审体系;为什么需要决策评审;表1：在不同阶段取消开发项目而损失的**额（单位：千美元）;;提出新产品开发项目 取消或重新制定项目的优先次序 确保进行开发的产品符合公司* 分配开发资源;演示：业务计划书模板;继续! 　如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 　项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 　产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营*保持一致，所以很少发生重新定向。; 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论： 1何时进行评审 2谁来评审 3评审什么（不要陷入细节） 4下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议无人下结论或拍板）;决策会议如何开？;演练与讨论;课程目录;学习目标： 业界产品开发团队的几种构成模式 职能型项目型矩阵型组织的优缺点分析 矩阵式实施的前提条件 核心项目小组的构成及各角色的职责 项目经理的素质模型（为将五德） 推荐读物：《西点**校领导魂》 《谁说大象不能跳舞》;公司总裁;公司总裁;矩阵式组织结构;产品开发团队中的角色;跨职能领域的产品团队（示例）;项目经理素质模型;某公司理想项目经理的衡量标准;项目经理的培养;核心小组成员的角色及义务;外围小组成员的角色及义务;职能部门经理的角色及义务;课程目录;本单元学习目标;为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理定义清楚的流程 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成;结构化到什么程度合适？;1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ……;开发流程体系所处的位置（举例）;;产品开发结构化流程的特点;需要进一步结构化的征兆;需要进一步结构化的征兆（续）;开发流程优化的“七步成诗”;咨询项目示意图;60;各阶段的时间分布示意图;课程目录;本单元学习目标; 进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。 《国际项目管理杂志》;项目的定义;什么是项目管理;项目管理现状并不乐观;影响产品开发成功的因素;项目管理的9大知识领域;5个过程组;项目管理和流程管理的比较分析;演示：计划模板与流程的关系;案例：王经理的工作计划;关键路径（CP）练习;PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。;Gantt图，又称横道图条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称开始时间完成时间工期资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。;总结出项目管理规程;课程目录;研发人力资源管理大厦;研发人员的素质要求;18种素质的定义;举例：结构化面试试题（研发类）;举例：结构化面试试题（营销类）;研发人员晋升通道与技术任职资格;任职资格认证的申请;研发KPI制定的思路;绩效目标设定的方法;某公司研发的KPI指标; “产品线要考核和核算，但不要说哪个产品，哪个产品不，的就趾高气扬，不的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了 部经理基站部经理和系统部经理来交流， 部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要