第二章供应链的运作模式.pptVIP

第二章供应链的运作模式;第一节 竞争优势与运作模式;;第二节 推动式与拉动式供应链; 推动式供应链;;;; 拉动式供应链;;;;;;; 推—拉式供应链;推—拉 边界;;推—拉式战略;推动式供应链与拉动式供应链的比较;案例：斯伯特·奥波米耶时尚滑雪衫制造商; 低风险的产品，就是那些不确定性和价格都比较低的产品，比如那些需求每年都比较稳定，不太会过时的款式。 高风险的产品，是每年推出的流行款，具有流行因素，但很容易过时。过时后销量就会急剧下降，价格在刚上市卖的很高，但过时后就得降价销售。;;;;;宜家的家具包装运输策略;宜家在郊区类似仓库的仓储式商店里，陈列其全部的10000种产品，这些产品往往是未装配的家具，这些家具设计模块化，包装紧凑。客户从商店购买并把货取出，在家里装配。;与传统模式相比，宜家强调包装后形成的立方体最小化，因而把家具设计成块状,可以紧凑包装。而且这些家具模块运输方便,能实现运输的规模效益，运费便宜。 另一个好处是这些模块化的产品可以高效地在少数工厂里大量制造，然后便宜地配送到各个商店。由于宜家有很多商店，因此公司很容易获得规模经济优势。;;;第三节 定制式与延迟化供应链;按照定制点发生在价值链中的位置不同，可以分为： 按订单销售(STO) 按订单装配(ATO) 按订单制造(MTO) 按订单加工(FTO) 按订单采购(BTO) 按订单设计(ETO);供 应 制 造 企 业;二、大量定制式生产模式; 实施大量化定制后，公司把油漆、部件安装、调试等独立功能改为由生产厂的其他“模块”实施，开发出一个非常柔性化的自行车车架生产设备，把生产流程无缝隙地、基本上无成本地分解为独立的生产模块。 ; 在零售商处安装了“松下订单系统”，特制一个机器，可以测量顾客体重和身材、车架的合适尺寸、座位位置和横杆长度。零售商的信息实时传给工厂，计算机辅助设计系统就可生产具体技术细节，两周后，自行车就可交付给顾客。 企业在增加客户满意度的同时没有加重成本负担，解决了客户满意度与成本之间的效益背反问题。;;;;三、需求差异延迟供应链;;?? 总机装配(通用打印机) （FAT）;;第???次世界大战后，夏威夷糖业由于成本上升，开始采用大批量运输。他们估计运输一整吨集装箱白糖的成本是0.77美元，而用袋子运输相同量的白糖所花的成本是20美元。; 塔吉特(Target)连锁店依赖于与供应商成熟的关系。例如，塔吉特连锁店要求某陶器制造商提供一定数量不限定样式和色彩的意大利碗。当接近交货期时，塔吉特会预测可能销售的样式。基于这种预测，制造商会试制一批，并在塔吉特商店中试销，以确定这些样式是否能继续销售。;很明显，这种层次的灵活性增加了供应商供应链的复杂性。 塔吉特为什么对制造商提出这样的要求？ 为什么供应商会同意这种协定？ 塔吉特是否愿意为获得灵活性而给每个碗支付更多费用？如果愿意，能支付多少？ 为了支持塔吉特与供应商之间这种层次的灵活性，需要使用什么样的信息系统？;第四节 集中型与分散型供应链;一、供应链采购的集中与分散;;;;二、供应链库存的集中与分散;;;;;结论： ——集中化库存比分散化库存所需要的库存水平更低； ——在同样的库存水平下，集中化库存可以获得更高的服务水平。;[实例] 国家半导体公司通过关闭全球6个仓库，在新加坡建立新的中央配送中心，并采用航空运输将微芯片送给顾客，在两年内将配送成本降低了2.5%，将交货时间减少了47%，并增加销售34%。; ——由于换成了空运，国家半导体公司的运输成本显著地上升了。为什么总的配送成本却能降低2.5%？ 取消多个仓库分散型配送系统，并采用只有新加坡一个仓库的集中系统导致库存成本降低。 因此，如何在库存和运输成本之间进行合理的权衡至关重要。;; 影响风险分担效果的因素; （1）安全库存水平 （2）服务水平和缺货成本 （3）管理费用 （4）顾客提前期 （5）运输成本;三、供应链配送的集中与分散;; 配送方式;家得宝(Home Depot)公司超过85%的产品直接从供应商处送往零售店，避免了仓储。另外，由于其每个零售店货物流通量非常大（平均每个零售店达到4400万美元），卡车常常可以满负荷地运送货物，因而节约了运输成本。;;厂家A;厂家;;;厂家A;厂家A;接收作业区;[实例];在10年内沃尔玛有了很大的转变。1992年的时候，它成为零售业内每平方英尺销售额最高、库存周转率最快，以及利润最高的企业。今天，沃尔玛已经成为世界上规模最大、利润最高的零售企业。事实上，在1999年的时候，沃