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风险管理策略----风险管理的“龙头” 国资委《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》） 的颁 布， 为国有企业提供了一个风险管理的指导范本。撇开《指引》的系统 性、科学性及其颁布的意义不谈， 单就内容而言， 其中最大的亮点莫过 于“风险管理策略”的提出。 企业做风险管理不是一件新鲜事。从早期的内部牵制机制， 到规范 的制度管理，到 COSO 内部控制整体框架的系统实施，都是风险管理具 体工作的体现，但从未站在战略的角度来思考企业的风险及风险管理。 《指引》第四章用冼练的语言提出了风险管理策略的概念， 描述了企业 风险管理目标的量化和分解、保障目标实现的策略以及所需资源分配的 原则等。《指引》尤其提出了企业应评估为实现战略目标可承受的风险 和风险水平， 以此来指导企业从战略的层面管理自己的风险， 这无疑是 后续章节中具体风险管理举措的纲领。 在传统的战略管理理念中， 战略目标是单一的， 并随着企业内外部 环境的变化而调整。而风险管理策略从风险角度对战略目标进行了阐 述， 即战略目标在考虑所有风险因素情况下是一个非确定值， 整体风险 水平决定了非确定值变化的幅度和范围。我们可以说在既定风险水平下 企业有 50％或 90％的可能性实现既定的目标，风险管理的目标就在于 提高目标实现的可能性， 将既定目标的变化范围锁定在企业自身能接受 的合理范围。如果企业预期在一定成本下不能将目标锁定在能接受的范 围， 则需调整战略目标或资源配备。另外， 战略目标需要进行阶段性的 分解和业务单元的分派。风险管理策略提出了对战略目标进行风险分解 的要求， 即确定单个重大风险对实现战略目标的贡献程度， 为企业具体 的风险管理提供更为明确甚至是量化的目标，以及可操作的方法和程 序。 具体而言， 《指引》阐述了风险管理策略的三大要素， 即风险偏好 和承受度、风险应对策略和风险管理资源分配原则。 风险偏好和承受度回答了两个问题， 即企业愿意承担哪些风险， 可 以承担这些风险到什么水平。风险偏好和承受度是企业领导人或领导团 队基于自身的管理风格和对风险的喜好程度做出的主观选择， 同时也受 到经济周期、行业特点、股东偏好、企业历史、企业文化等内外部软性 环境以及企业性质、规模、盈利模式、既定战略目标、所处发展阶段等 客观因素的影响。风险偏好和承受度的确定首先需要明晰企业的战略目 标， 确定企业能接受的目标波动的范围， 并评估出影响该目标实现的重 大风险。在此基础上， 我们再通过财务或非财务的目标分解， 将体现目 标的关键绩效指标（KPI）与能反映各重大风险变化的度量指标建立起 联系，这样就可以确定各个重大风险对应可接受目标波动的承受水平。 简单来说， 风险偏好和承受度类似于企业熟悉的理财投资止损机制， 我 们可以为具体风险的管理制定单一的或者多级的止损线， 当企业的风险 管理人员预测到风险指标在未来一定时期将要超过设置的数值， 则预警 并采取相应的措施， 做到提前防范风险。这一机制始终围绕着战略目标， 但并没有停留在概念的层次， 而是为目标的实现提供了一套切实可行的 方法，也使得企业日常的风险管理目标更明确。 风险管理的目标和相关机制确定了， 下一步则是如何来应对这些风 险。《指引》依据国际的通用做法和最佳实践， 为企业各类风险的管理 提供了一般性的应对策略。企业可以通过战略行为、运营措施以及理财 手段进行风险的规避、控制、转移、转换、分担、对冲、补偿， 将风险 控制在承受范围内， 对承受能力范围内或管理成本大于收益的风险则采 取接受的策略，并通过风险准备金等措施减小风险发生后的不利影响。 对于不同性质和特点的风险采取的应对策略不一样， 如竞争、宏观经济 等战略类风险可采取规避、控制等策略， 而对于灾害性风险、利率和汇 率风险等则可采取控制、理财等策略。对于不同管理侧重点的风险应采 取不同的应对策略， 如影响程度高但发生概率小的风险可采取规避、分 担、控制等策略， 而对于影响程度小但发生概率高的风险则应以日常控 制策略为主。同时， 在实际工作中， 企业应注重采取多种策略的组合来 应对某一类风险，以达到更好的管理效果。 风险管理同任何一项管理举措一样， 需要资源的投入， 即花费一定 的成本， 它包括企业本身内部管理所需的人、财、物、时间及机会成本， 还有风险外包的支出、保险费用、合约成本等等。而企业能够分配给风 险管理的资源是有限的， 因而需要一定的原则来指导资源的分配， 以达 到以有限资源取得最佳风险管理效果的目的。就这一点， 《指引》也做 出了较为明确的规定， 即按照风险与收益平衡的原则， 依据风险在风险 坐标中的位置即风险对企业战略目标实现的重要程度来确定风险管理 的优先顺序， 并分配相关的资源， 也就是以有限的成本预算来完成最重 要、最紧迫的风险管