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绩效沟通的六个原则 　　在最近与HR经理就员工绩效参加的话题沟通时，我们发觉。很少企业会运用沟通工具分析员工，转变员工的思维及推动绩效改良。大多数企业的中高层治理人员进展绩效沟通时，将自己的角色仅仅定位为“依据下属填写的绩效表格猎取信息”及供应来自高层的一些信息。　　　　其实，绩效沟通有着更为丰富的内容，但在实施过程中却总会变样。这缘于对参加驱动的缺乏，以及缺乏对沟通的战略思索。为什么会对绩效沟通的角色产生如此混乱的理解？为什么这么多的高级经理没能发挥绩效沟通去推发动工参加绩效改善？　　　　专心与思想获得胜利　　　　许多企业都熟悉到，大局部中低层员工参加企业治理决策的渠道并不是特别通畅。实际上，要赢得员工的忠诚，涉及一系列的简单因素，包括员工对职业、岗位工作及团队的感情，如企业文化、对治理层的信任、工作适合及平稳程度、与上司在内的治理人员及同事的关系、沟通的公开度、进展时机及岗位工作的挑战性、员工生活品质、全部的薪酬与福利等。　　　　问题是，企业怎样才能找出这些因素？首先，领导者需要清晰愿景、企业的价值观，给员工供应一个可以实现的企业目标。其次，治理人员必需让员工能够满意组织变化与职业进展的挑战。第三，治理人员还必需擅长沟通并供应一个公