工作分配分工评价.pdfVIP

作为传播咨询公司事业总监，我的团队并不算很大，除了我以外有12 位成员， 包含三位高级客户总监、两位客户总监、一位客户副总监、一位经理、两位高级 客户主任、两位客户主任。由于公司文化特点、生意需求与人员，我的团队需要 相对扁平地协作，且要用矩阵式的方法来组合项目资源。 正如上方结论所讲，中大型复杂项目通常需要多元化专业能力输出，所以需要题 目中提及的操作。儿分配、分解、流程、责任都是不同层面的操作方法，接下来 掰开揉碎聊聊看，希望能够给知友一些参考。 当我们接到或者赢得一个生意机会，首先要厘清客户的商业目标，进而从团队能 力角度给出解决方案（计划）。在计划阶段，我们就要充分地思考到人力资源的 “可用性” （有人能做吗？）和“充分性” （人力够用吗？）。俗话说，没有金刚钻， 不揽瓷器活儿。很多咨询公司都能提出很好的想法，但碍于团队资源的掣肘，往 往无法实现所有。 在项目规划阶段，作为管理者就要开始盘算两个目标：1）完成；2 ）盈利。 目标1 完成 对于客户项目的交付是顺利实现成交的基础。从我的行业角度出发，调度团队成 员主观能动性与责任感是项目成功执行的前提。我通常会带着“每位成员愿意作 为一名‘经济人’ 的预设”来参与项目” 的预设来展开对话，并积极地鼓励每位成员 畅所欲言，去发现顺利甚至圆满完成一个项目的机会与挑战。 Step 1 ：通过对于项目资源的责任分工——即基于成员的能力与时间来部署，这 也是一个评估过程，如果能够让更多专业成员进入计划的过程，这个部署的工作 会相对高效，成员的责任感也会相对较高。在这个过程中，可以充分鼓励团队成 员发表意见与观点，并给与及时的反馈，倾听他们 （尤其是手头上还有其他工作 的成员）的想法（尤其是意愿与信心），以及他们对于能力（包括专业能力和时 间资源的容许度）的投入方面的建议。这个阶段的关键在于“倾听”而不是指导， 尽可能搜集他们遇到的困难与隐忧。 Step 2 ：当所有参与项目的成员分享了想法和建议后，就要开始基于方案的执行 进行评估。成员的反馈可以分成“机会”和“挑战”两方面。如果是一个三人以上加 入的项目，通过第一步或能发现有些机会与挑战能够相互转化；有些人认为的问 题在另一个人看来并不是问题。这个了解过程之于管理者来说至关重要，不仅能 够迅速发现更好的分配，而且能够提供新的思路去指导工作的分配与任务的拆解， 也能够给很多“既定能力” 的员工体验新的工作内容与方式的机会。 Step 3 ：当我们整合所有人的想法与能力后，就要开始部署项目的执行流程。有 些人喜欢用甘特图，有些人用excel 搞定，还有人喜欢用飞书。工具不拘一格， 这个流程的安排重点在于：发现项目进行中可能存在的人力需求集中的时间点， 尽量避免在某一个集中的时间段所有人都过度忙碌进而导致团队没有弹性应对 突发状况。那在流程上我们就要去通过时间、资源、优先级来拆解任务排布。对 于“紧耦合” 的持续性任务，做到提前规划、按时推进；对于“松耦合” 的环节，做 到速战速决。对于“突发状况” ，预估后要做好提前筹备与情境排演与部属。力求 做到：专人负责+有效协同。这里需要明确的是，之于复杂任务，负责人未必代 表要做所有的事，而是说TA 要去对于结果的发生与质量负责。 目标二盈利 最简单的计算方式就是“盈利=营收-成本”所谓的开源节流就是提升应收，降低成 本。说起来容易，做起来不简单。市场经济环境下，如何在同等营收条件下，降 低劳动时间这件事，做好了就是“共创辉煌” ，做不好就是“压榨员工” 。 Step 1 ：携手专业的财务团队，精打细算营收与成本。要知道营收与成本都是动 态变化的过程，需要定期甚至更加频繁地去回顾管理，及时发现可能存在的问题 与风险。其实很多领导都会有对于市场环境的判定来决定团队规模的变化，但绝 不能粗粒度地去静态判断，更要去思考团队发展潜力与运营的节奏。举个例子， 2019 年，很多传播公司发现了流媒体市场的利好，大量吸纳相关人才铺设资源 矩阵，经过1 年论证发现这期间有大量无效投入与泡沫，然而公司已经船大难掉 头。加之疫情来袭导致的不可控风险损失，很多企业只能减薪甚至关张。其实能 够抵御风险的小到团队（规避被裁退），大到公司集团（避免结构性裁员甚至破 产），都会在资源配置上有丰富的经验以及更细致颗粒度的风险规划。在这个部 署中，专业的财务团队作用不可小觑。 Step 2 ：除了“为爱发电”与“压榨员工” ，盈利的团队更要去挖掘团队成员的潜力。 这个挖潜很多时候被员工当成PUA 的过程，最后还是落在“谈感情伤钱” 的层面。 那可能是作为领导，没有把握好挖潜的目标。潜力挖掘的目标应该聚焦在：【