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第10章 组织变革 10.1 组织变革的含义 10.2 面向过程的组织变革 1 10.1.3 营造促进变 2 v 惟一永恒的东西就是变革。 v如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实 存在，那么他就输定了！ v主动变革与创新是优秀管理者的重要素质。 3 10.1.1 组织变革的动因、领域 组织是一个不断地与其环境发生作用的开放系 统，其内外部环境因素的变化，必然要求组织做出 相应的变革。首先来源于组织内外部环境因素的变 化。 v 外部环境因素(经济、政策、科技、消费者) v 内部环境因素(成长、人员、技术、管理条件) 4 (1)组织变革的动因 经济全球化和竞争加剧的挑战 日趋明朗的世界市场自由贸易与全球经济一体 化的发展趋势，导致了国际竞争国内化与国内竞争 国际化，加速了企业外部经营环境中各种不确定因 素的暴涨，使企业面对前所未有的挑战。 经济全球化和竞争加剧的环境对企业提出了快 速响应和弹性运营的变革要求。 5 企业生存与发展的3C因素 v顾客(Customer)： 顾客主宰着买卖关系， 怎样使顾客满意成为企业奋斗的目标和一切 工作的归宿。 v竞争(Competition)： 凭借物美价廉的商品 就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被 多层面全方位的竞争方式—TSCQ所取代。 v 变化(Change) ：信息时代加快了变化的节 奏，企业面临着越来越变化莫测的客户、市 场以及日新月异的科技。 6 组织生命周期 7 v 创业阶段： 企业的重点是开发产品和开拓市场，创 业者集权指挥。组织结构一般为简单型，职责分工 较粗，规章制度不健全，但灵活性较高。后期产生“ 领导危机”。 v 聚合阶段： 企业在市场上站稳脚跟谋求发展，组织 规模迅速扩张。创业期的简单型结构明显不适应要 求，常需要设置一些新的部门，结构较快调整。 8 v 规范化阶段： 企业有了稳定的产品和市场，各部 门分工明确、规章制度比较健全；增加了许多生 产经营单位，组织开始分权式管理。后期产生“ 失控危机”。 v 成熟阶段： 组织中高层参谋部门激增，规章制度 庞杂。后期产生“硬化危机”。 v 成熟后阶段： 通过主动变革获得再发展；或因循 守旧而走向衰退。 9 (2)对变革的认识 v 偶发例外:环境是相对稳定的 v 自然状态： 环境是不确定的 (3)变革领域 v 结构：(职权关系、职位设计、协作机制、集权程度、 管理幅度等) v 技术：(工作流程、方法、设备、设施改变等) v 人员：(态度、期望、任职和行为改变等) 10 v 1.解冻： 变革的前奏 v2.变革： 变革的实质性阶段 v3.再冻结： 变革的强化阶段 11 组织变革的过程 抵制或反对的原因： v 对不确定性的恐惧 v 对可能失去个人利益的恐惧 v 不认为变革符合组织的最佳利益 管理者让人们充分参与变革，通过加大培训和 教育来减少阻力。 力场分析有助于识别哪些力量能够改变，哪些 力量是不可改变的，集中精力处理能够消除的阻力。 12 10.1.2 应对变革中的抵制和阻 力 v 1.确保达成共同的变革愿望 v 2.沟通变革的目的性和重要性 v 3.认识到变革的情绪影响 v 4.理解变革的各方面影响 v 5.沟通即将变革和不会变革的部分 v 6.树立理想的行为模式 v 7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 减少组织变革阻力的方法 v 8.对阻力做出一致的反映 v 9.灵活、耐心和支持 13 高层管理者必须清楚自己的使命之所在，能够 持之以恒地关注问题的重点，变革的推动者必须充 满自信，具有强烈的个人动力，同时也要听取别人 的忧虑和反对。 要构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景，使 人们确信变革会有收获。 v 变革需要时间 v 变革必须综合进行 v 使人们认识体会到变革的收获 14 10.1.3 营造促进变革的文化 15 生产制造 研究开发 顾客需要 过程的割裂 售后服务 市场营销 研究开发 售后服务 职能分工 生产制造 市场营销 16 10.2.2 从过程的视角看组织 v 日本质量管理专家石川馨指出：质量由人员、 机械、材料、方法、环境等因素决定，这一 因素的组合叫做过程 v过程：一组将输入转化为输出的相关联和相 互作用的活动。 v过程的认识工具：流程图 v从过程的视角创造出新的组织结构形态、新 的业务流程和新运作机制是变革的基础。 17 v六西格玛管理的实质是对过程的持续改进， 它是一种持续改进的方法论。 v六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提 出并实施；后由通用电气、西门子等商业机 构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热 的管理模式。现在， 20%以上的财富500强已 经实施或正在实施六西格玛管理法 v六西格