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PAGE PAGE 1 啤酒游戏心得 零售商总结：作为零售商，没有及时预测客户的需求，在开始的时候还能正常经营，接着就一直处于缺货状态，以致后来即使增加订货量分销商也不能正常供应了。零售商所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中后期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。但由于市场估计不是特别准确，并且订货不能马上到达，且分销商供应困难，因此，最后几周也还是由于缺货而使得总成本过高。 分销商总结：在预测零售商需求量时有些保守，虽然保持进货但数量过少，以致后期零售商需求突增时库存全部售出且因为提前期的存在和批发商一货源供应不上而无法从批发商那里及时得到货，欠货成本大大增加。使得最后总成本增长很快。 批发商一总结：作为一个批发商，最后亏损的原因经总结主要是没有考虑到“牛鞭效应”的影响。仅仅看到上一层分销商的需求未考虑到客户源头的需求而造成库存不足，在已经缺货的情况下未考虑“牛鞭效应”的影响，导致订货不足以同时弥补前期不足且满足当前需求，以致缺货的累积而造成亏损局面。 批发商二总结：开始的时候接到订货量认为充足，能够满足当时的批发商一的订货量便决定不订货，并没有考虑未来的缺货问题。到第七周时加大订货量，但第七周时制造商生产没能跟上不能完全提供订的货量，并且由于提前期的存在货不能及时到达，库存变少。批发商一订的货量也在不断增加，订的货量不够充足以应对批发商一的需求。使得后几周货量一直不足，欠货越来越多。缺货损失持续上涨，总成本变得很高。 制造商总结：在第一周到第五周，没有收到订单，相应的需求预测疲软，基本上没有计划生产，产量没有增加，只有初始库存。但由于时间滞延和信息的不足，很难准确的把握市场变动。从第六周到第十三周，需求开始不断增大，先是库存减少，然后欠货。同时也开始订货。在八周预计批发商会大量订货，所以在第十周的时候开始大量订货，保证供货量，所以第十二和十三周不需订货即可满足批发商的需求。由于时间滞延和信息的不足，很难准确的把握市场变动。先是库存减少，然后欠货，扩大生产后好不容易达到订单量将欠货补齐，订单又开始减少造成库存大量增加。由于整个系统的加乘作用使总成本大幅增加。因为在供应链上的各级成员只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链不断扩大。 整个过程中，分销商和两个批发商显然没有考虑到牛鞭效应，在开始的几周订货非常少甚至完全不订货。完全只顾眼前的供给，不考虑库存是否能够应对突发的市场需求增长。因此，当后来即将缺货时才开始从第八，九周大量订货，但因为货有两周的提前期，不能马上到。因此会导致缺货的产生。而且订货量也不足，不能够每级都弥补上期的损失并供给本期需求，导致缺的货像滚雪球一样越来越多。到了最后才反应过来开始大批量订货但为时已晚，因此，中间的分销商以及批发商中间的持续断货使得整体供应链供货紧张。每个人的缺货成本急剧上升，导致总成本增加。当刚开始啤酒供不应求时，就应该当机立断，多进货，因为即使当时库存较多也并无大碍。由于没有意识到这点，导致后来欠货现象越来越严重。各个环节不能因为怕库存太多成本较高就盲目清仓，应该保留一个安全库存，因为从零售商到生产商，中间有三周的时间延迟，如果没有一个安全库存，很难应对市场突变带来的缺货问题。 导致“牛鞭效应”产生的原因主要有以下几个方面：一是信息沟通不畅，即信息的不对称性；二是订单批量决策；三是价格的波动；四是提前期。 为了减小牛鞭效应的影响，我们认为可以有以下几个方法。 1.改良供应链。使中间商变少，制造商直接与客户联系 2.缩短提前期。提前期的缩短意味着这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。 3．实现信息共享。不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。如果上游的供应商能够获得直接市场销售数据，同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力等信息，所发出的订单就会更加明智而准确，相应的库存和缺货成本自然减小了。