从价值分配到价值管理——评《价值为纲：华为财经管理纲要》.pdfVIP

书 评 lBOOKREVIEW 评 《价值为纲：华为财经管理纲要》 文／庞仙梅 阳红曼 华为是中国少有 的几家具备全球竞争力的世界级企业之一。在华为的价值创 造过程 中，财经管理担负着价值整合者的角色，肩负着把资金、技术、人才创造 的价值充分转化为公司的收入、利润和现金流，把全体干部员工 的努力成果转化 为真金 白银的任务。今天 ，财经管理 已经融入华为公司所有业务活动之中。《价值 为纲 ：华为财经管理纲要》阐述 了华为公司财经管理作为一个价值整合者，如何 服务和监管业务扩张及价值创造的理念 、政策和规则。 华为认为，财经体系必须贯彻标准化、职业化理念，只有利用标准化、职业化， 推动企业事务处理和流程管控的简明化，才能有效降低企业的管理成本。在作者 看来 ，华为财经管理体系的演进、变革和 自我完善过程始终遵循着三条指导方针。 第一 ，恪守以业务为中心，会计辅助监督的管理机制。以业务为中心，就是 根据企业 目标、需要集中优势资源发展业务 ：会计辅助监督 ，就是从财务人员到 其他部 门人员都要担起财经管理 的责任 ，加强项 目管理 中的成本控制与核算。唯 有如此 ，才能贯彻发展与制约兼顾的平衡管理。财务既要服务业务，也要监督业务。 监督职责 的有效履行 ，既能保证财务数据真实反映业务实质 ，也能帮助业务主管 做 出正确 的选择和决策。业务主管作为首要责任人 ，需要对其在其职权范围内的 经营风险及内控负责 ；财务作为业务主管的助手 ，需要及时指明风险并给出建议。 两者只有共同成长 ，才可能拥有希望。 第二，准确确认收入，加速现金流入。匹配业务实质 ，准确确认收入 ，是公 司稳健经营的基础。为了夯实这一基础，首先，要加强现金流的控制与管理。华 为总裁任正非多次强调 ，华为可以将价格卖得很高、合同做得漂亮 ，同时获得不 菲的账面利润，但倘若只有账面利润 ，没有现金流 ，需要等待漫长周期才能收回 款项 ，那么华为就会发展无力，且很容 易遭受风险冲击。华为要求各业务单位必 须严格遵守公司销售收入确认 的相关政策、规则和流程，确保公司运营合规、稳健。 违背客观、准确 、及时原则，虚假确认销售收入的，应予问责。销售的 目的不仅 仅是签订订货合同，不论多么激动人心的订货都须形成收入，不论多大的收入都 须转换成利润和现金流，反之，就是饮鸩止渴，并最终导致公司陷入困境。 第三，重视监控 。坚定不移地推行流程管理。在华为看来，现代管理体系就 是一种不信任体系，否则就没必要流程化、认证化。虽然是不信任制度 ，但操作 120 詹 菅群2o18年第四期