医院中层管理者的为人处事课件.pptxVIP

要前进就得有动力;一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、 指挥若定的“车头”（领导班子） 更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车组（各科中层领导） 每个科室都是一个“动车组”，都是一个管理团队。;管理团队是医院发展的推进器。团队不是 一群乌合之众。团队应有的特质：;一、科室领导的角色定位;怎样当好“得力助手”;6;怎样当好“纽带”;怎样当好“指挥”;怎样当好“良师益友”;二、科室领导的主要职责;目标是医院发展战略计划所追求的、一定时 期内要达到的预期目的。计划目标的确定要注意两点： 一是科室的计划目标要与医院的总目标相衔接。 而不是另搞一套。 二是科室的计划目标要建立在客观环境许可的范围内。;科室目标是个体系 （1）市场目标。包括预期的业务增长、本科 室服务所占的市场份额、服务质量的期望水平，对周边地区患者的吸引力，服务拓展的可行性。;（2）创新目标。包括服务方式的创新、服务营 销手段的创新、服务理念的创新、管理体制的创新等。;（4）质控目标：包括①诊疗技术的标准化和规范化程度；②科室内服务流程的优化程度；③医务人员的质量意识和道德自律程度。;（5）责任风险目标。包括查对制度的执行，用药安全，医嘱执行无误，临床实验室危急值报告制度的执行，手术患者部位准确度，医务人员手卫生合符要求。;人才成长目标：①医学继续教育的安 排；②各级、各类专业技术人员的晋升； ③全科医生的培养。 成本控制目标：包括人力成本、药品 成本、设备成本；后勤成本等。;（3）目标的描述和拟定的步骤 目标有定性与定量之分 定量目标用数字显示 如：业务量增长 %，费用降低 %。定性目标以文字作描述。 如：半年内制定新的岗位考评制度，年内改善病历书写及管理状况等等。;三、科室领导的基本修养;学会使用“两种力”;掌权而不用权是失职 以权谋私是违规（犯罪） 滥用权会把事情弄坏 把权力用来计划、组织、协调、控制和激励等五个方面。 检查：让权力发挥效能 凡事必求落实 落实公式：抓住不落实的事＋追究不落实 的人=落实;（2）努力培养自己的影响力;要当业务上的“领头羊”;说到做到;中层管理者应当具备这样一种能力— —用自己的想法感染下属、说服下属，把大家的积极性调动起来。;亲和力;中层干部的执行力;②西方社会的一项调查显示： 成功的企业，20%靠策略 60%靠企业各层的执行力 20%靠运气等不确定因素 ③我国一些昙花一现的企业，败就败在是“策略 上的巨人，执行上的矮子”。;（2）中层干部的执行力;中层干部的“执行”就是要：;怎样执行？把有待执行的事程序化;④指令明确（无歧义）。对指令须确认，确认之后 再执行，免出偏差。 ⑤摸清下属反应：目标清楚吗？ 这任务可以完成吗？授权充分吗？ 其他;⑥跟进： 制度诚可贵，下属自觉价更高。但中层管理者的跟进是不可少的，包括： 进度和质量的监督；现场的指导； 对可能出现问题的地方提出预案等等。;⑦反馈（包括正强化与负强化）。;（3）强化绩效管理（执行力的关键）;中层干部之大忌 1、埋头业务，放弃管理。 2、遇到矛盾绕道走，只是当个“二传手”。 3、眼前只见“三分地”，看不到长远目标。 4、胸襟狭窄，容不得后起之秀。 5、同室操戈，互相拆台。;三、正确处理人际关系;交往就是打交道。与上级领导打交道须把握 几个原则：;1．忠诚;2．让上级赏识你;（2）当你受到责备时，把肚量放得宽些。中层干 部应当知道，上司站得比你高，视野也比较宽，当你工作中发生某种失误时，上司会从他的角 度、立场出发责备你。在这种情况下，即使你 有一万条理由为自己辩解，也不要争个谁是谁非。最理智的做法是，说：“对不起，我有责任，让我反省一下吧。”;别忘了经常向上级讨教。讨教是一种谦逊， 是及时取得上级指导的良机。同时，经常向上 司讨教，他心目中就有了你的地位。 不要因为上级否定了你的某个提案或意见而耿耿于怀。相反，倒应该从上司肯定了的提案（意见）中吸取合理成分。这样，上司慢慢会觉得你是个襟怀宽广的好部下。;3．让上级信赖你;4．遵守三条戒律;（二）怎样与科室员工相处;中层管理者要善学会激励下属。任何的激;中层管理者要善于在下属中发现有潜质的人才，并且不遗余力地扶持他们成长。什么样的人是具有潜质的人才呢？他们往往是 胸怀大志、不断寻找发展机会的人；他们是有思路、有创意的人；他们是具有一定组织能力、并能带领同事实现工作目标的人；他们是积极完成上级交办的任务，且乐于接受