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传帮带制度(以工程条线为例) 随着公司规模的不断扩大，业务量的快速扩张，管理标准的不断提升。各类管理人员的数量也在急剧的增长。伴随而来，一大批新人走上一线生产、管理工作岗位；又有工作岗位业绩突出而被提拔的一批晋升人员；再有因个人技术能力和工作态度不能满足岗位标准和要求的部分在岗的老员工；如何对他们进行快速、有效的培训，使其能尽快的适应公司的文化,提高岗位技能水平，满足公司生产经营管理的需要，成为目前迫切需要解决的问题。 为此，根据公司的要求，结合目前工程条线“传帮带”实际开展情况，特制定针对工程条线内部管理人员的“传帮带”管理制度。 一、“传帮带”工作的目的和意义： 通过对新人、晋升人员、不能胜任岗位要求人员的“传帮带”工作，可以使他们在短时间内对本质工作岗位标准和职责要求有全面的理解，知道自己在本职岗位上应该掌握的岗位技能和工作标准，理解公司企业文化，并快速融入到文化氛围之中；并通过现场“传帮带”师傅的一对一传授岗位技能，在较短的时间内掌握岗位技能，满足现场管理的要求，为公司的快速发展提供人力资源的支撑和人才储备。 二、“传帮带”工作的组织原则： 各分公司综合管理部具体负责“传帮带”工作的实施。分公司总经理、区域经理、工程部经理、项目经理、各条线负责人、各专业组长和技术骨干是“传帮带”工作的主要帮带师傅。通过各部门、各条线的齐抓共管，将“传帮带”工作落实到实处，并真正为被帮带人快速成长提供有力支撑。 三、“传帮带”工作的要求： 1、传帮带师傅必须是执行公司文化的模范；熟悉岗位职责分配和标准；具有良好的职业素养；具有一定的感召力和无私精神；建议在公司任职时间3年以上者优先考虑。 2、项目部或传帮带师傅必须在生活、工作上给被帮带人足够的关心，让他们有一个适应的过程。一般情况下，新人不建议安排到抢工项目上； 3、项目部要从一专多能的角度去培养新人，特别是被帮带人为项目经理岗位的，要在帮带期间实行轮岗制度，让其熟悉了解各管理岗位的流程和主要职责； 4、提拔晋升的员工，可以进行强化训练。如：跨分公司跨区域进行管理、沟通、速度等方面的磨炼。 四、对新进人员“传帮带”规定和流程： 1、新进人员在办理入职手续时，帮带人与被帮带人在建立帮带关系的同时，需要明确“传帮带”的具体内容和要求（结合五力五意识展开项目管理的“传帮带”工作），签订《传帮带责任状》( 附件1.传帮带责任书 )。明确双方之间的责权利关系、考核办法以及奖惩制度。分公司定期组织“传帮带”结对拜师仪式和座谈会，大力营造“传帮带”工作的良好氛围，听取总结“传帮带”工作的经验和做法，不断提升“传帮带”工作的质量和标准。 2、在“传帮带”实施过程中，分公司应组织好“传帮带”情况的跟踪工作。 （1）每月由分公司“传帮带”专员通过《“传帮带”情况调查表》或电话询问，对“传帮带”的开展情况进行跟踪调查（ 附件2. 传帮带情况调查问卷）。 （2）分公司综合考评过程中对被帮带人和帮带责任人进行一对一沟通，了解帮带落实情况和传帮带质量。 通过跟踪了解，及时发现传帮带过程中存在的不足，并将要求传达给双方当事人，针对性进行纠偏。 3、新进人员的“传帮带”完成后，及时上交本岗位所需“传帮带”小结。具体要求如下： （1）被帮带人应在“传帮带”工作结束一周内，针对本职岗位，结合本人所在的项目，完成“传帮带”小结。小结应该结合公司文化和岗位职责标准来阐述，篇幅不限，但一定要结合自己的心得体会来写。题目可以是《怎样做一个合格×××》（ 附件3.传帮带小结格式内容）。 （2）小结首先由“传帮带”师傅做出点评，由师傅证实案列及经历。 （3）分公司“传帮带”专员结合过程中的跟踪情况，对小结进行综合评估，必要时可以组织被帮带人进行面谈。 通过总结与评估，最终决定本次帮带工作是否达到预期目的和效果。报请分公司领导同意后，做出被帮带人达标任职、继续帮带、劝退的决定。 五、对新晋升人员“传帮带”规定和流程： 1、因工作业绩突出被提拔的晋升人员。在办理手续时（项目副经理以上级需要公司工管中心面谈），区域或分公司要为其指定帮带师傅，签订《传帮带责任状》和传帮带计划。晋升人员的传帮带要求应该高于新员工的帮带标准，双方应明确在帮带期间重点需要提升的管理、技术方面的具体内容。 2、晋升人员的“传帮带”，可以安排在具有一定强度、难度的项目部进行。在本区域不具备条件的情况下，可以安排在其他区域进行传帮带。对于职能管理条线的新进人员或晋升人员可以利用公司资源，安排在公司对应的职能部门进行强化训练。 3. 在规定时间内完成帮带工作后，被帮带人应针对传帮带计划，书面总结传帮带的完成情况。经帮带师傅点评后交分公司“传帮带”专员面谈（项目副经理以上级需分公司总经理、公司工管中心面谈），最终决定被帮带人达标任职、继续帮带、不予晋升的决定。 六、