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EPC类项目概算控制PPT; EPC中标时，估算已审批定案，概算多数已基本确定; 设计概算的编制依据： ? 1．国家发布的有关法律、法规、规章、规程等。 ? 2．批准的可行性研究报告及投资估算、初步设计图纸等有关资料。 ? 3．有关部门颁布的现行概算定额、概算指标、费用定额等和建设项目设计概算编制办法。 ? 4．有关部门发布的人工、设备材料价格、造价指数等。 ? 5．有关合同、协议等。其他有关资料。; 编制背景; 概算对精细化管理支撑程度不够; 概算控制 ×; EPC项目管理七步法 第一步： 超前策划管理 第二步： 设计履约管理 第三步： 目标成本管理 第四步： 限额设计管理 第五步： 图纸成本管理 第六步： 动态成本管理 第七步： 复盘总结管理; 《EPC项目超前一体化策划及图纸成本管控工作指引》 改善EPC项目管理存在的问题； 强化EPC价值工程理念； 推进设计、商务、采购、建造等各业务板块在EPC项目中协同工作； 规范超前策划、限额设计、图纸成本管控； 加强联动管理的落地性和实操性。; 目 录 一、超前一体化策划管理 二、限额设计管理 三、图纸成本管理; 一、超前一体化策划管理; 超前一体化策划是指EPC项目中标后，设计工作开始前，由三级单位设计管理中心牵头，组织本 级或上级单位设计、商务、采购、施工等管理部门、项目部相关部门、局内参建专业公司， 以价值工 程理念为原则， 联合开展策划工作。; 我们赚了客户的钱，就要提高服务质量，如果服务做不好，最终 就要被客户边缘化。; 1.1 超前一体化策划定义 超前一体化策划是指EPC项目中标后，设计工作开始前，由三级单位设计管理中心牵头，组织本 级或上级单位设计、商务、采购、施工等管理部门、项目部相关部门、局内参建专业公司， 以EPC 价值工程理念为原则， 联合开展策划工作。 关键词1：设计工作开始前 超前一体化策划可在没有设计图纸的情况下开展，其策划核心是： 分析客户诉求、研判项目风险、 预估项目成本。 局内现有的项目策划，多是基于设计院出图以??开展，此时已经错失创造价值最多的设计管控阶段。; 方案设计阶段95% 初步设计阶段75% 施工图设计阶段35% 相对整个深项化目设建计设阶 期10%，前期策划及设计阶段投入的时间大约是 20%，但 配经合济阶效段益10及%成本控制的影响因素占80%。; 名称; EPC价值工程：使用有限资金，高效整合资源、合理切分造价，在满足建筑硬性指标要求的基础 上，最大限度满足业主的功能性需求， 提供性价比最佳的建筑产品，实现业主与总分包等各方共赢。; 1.1 超前一体化策划定义 关键词3：设计管理中心牵头 设计管理中心设置于三级单位，由专 业的设计管理工程师组成，专业配置齐全 、比例合理，人员专业能力强，负责本级 所有EPC项目的设计管理工作。 对于暂未设置设计管理中心的三级单 位，由二级单位设计管理主责部门履行相 应职责，并对三级单位设计管理中心进行 孵化。 设计参数入手， 设计管理的终极手段！; 1.2 主要工作 包括但不限于10大核心任务; 、 包括不限于： 1. EPC项目合同价格及结算方式： 固定总价（总价包干）/固定平米单价/固定费率（定额计价、总价控制 、按实结算）； 2. 合同范围：施工及设计范围，尤其注意配套工程、拆改等是否在招标范围内； 3. 项目材料是否指定品牌； 4. 项目是否有暂估价单项； 5. 项目是否存在高附加值专业（医疗专项、体育工艺等）； 6. 项目可研报告、项目初设及概算（如有）研读，特别是项目合同范围与概算是否相符合，合同额与设计 范围和施工范围是否相符； 7. 提前确定项目成本定位文件，确定各专业内控指标； 8. 项目商务存在的其他问题。; 2; 3; 1. 设计任务书明确的关于产品的功能、品质、定位等方面的要求； 2. 业主对于建筑功能、品质等方面的隐形诉求，设计任务书未作客观描述的内容。;; 1. 专项分包招采前置，确保关键技术路线与主体设计同步开展工作，在主体设计阶段好做专项工程的“预设 计、预核算 ”； 2. 特殊采购项做好询价对比工作，动态成本监控，通过设计方案优化，优化采购计划，引导业主择优而用， 进而实现EP联动、成本管控； 3. 对优质资源、“ 四新 ”技术、特殊工艺等提前做好调研、测算、采购、入图等计划安排；; 类别; 1.2 主要工作; 专项 施工图; 1.3 工作要求 ? 流程要求： EPC项目中标后7日内组织超前一体化策划会，并完成《超前一体化策划报告》 及《目标成本控制表》初稿； 超前一体化策划会后7日内，明确目标成本，完成最终《超前一体化策划报告》及《目标成本控制表》； 项目