【企业案例】麦肯锡--业务流程重组的概念、过程及体会.pptxVIP

;内容;业务流程重组的概念;什么是业务流程重组(BPR)?;业务流程重组的辨析;怎么开展业务流程重组;综合多种信息并对流程再造形成共识;在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持;如何获得流程重组项目的成功 --BPR实施成功的关键因素;明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点1~4) 缜密的实施策略 (要点5~10) 有效的项目组织及管理 (要点11~15) 主动的变革管理 (要点16~20);明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与;缜密的实施策略;有效的项目组织及管理;主动的变革管理;BPR的陷阱;电信行业的BPR案例：美国RBOC（1/3）;电信行业的BPR案例：美国RBOC （2/3）;电信行业的BPR案例：美国RBOC （3/3）;内容;去年10月中国电信启动了流程重组(BPR)项目,根;第一阶段:调研诊断主要工作内容及结果;通过“标、本、药”的分析在公司内部形成改革的共识;中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开;在BPR项目工作中我们围绕短期影响大，可操作;明确本地网组织架构的关键岗位职责;第二阶段:优化改进主要工作内容及结果;优化改进主要工作内容及结果--业务及管理流程重组概述;优化改进主要工作内容及结果--支持BPR的本地网组织架构及考核、激励机制概述;本地网组织架构;优化改进主要工作内容及结果--流程接口;大客户获取与保留;第三阶段:实施规划主要工作内容及结果;在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计了详细的实施计划;今年初的集团总经理办公会议确定了实施的组织保障，我们同时建议进一步明确了流程;并提出了试点实施中应遵循的一些基本原则;苏州BPR项目总体实施进程及里程碑;苏州及昆明的实施进程都是根据本地情况所确定;具体的至6/30本地网大客户服务流程实施效果和;第四及第五阶段:实施阶段主要工作内容及结果;;成立本地网流程重组项目实施工作机构，加强了;分层次开展培训，广泛宣传BPR理念，实施技能;根据总体实施计划，第二次小结会完成的工作;制定了分阶段实施工作目标，明确了每15天的工作内容、责任人及完成时限，确保项目有序推进;;至6月30日各流程主要实施内容已基本完成，并;序号;关键客户满意度提高;运营效率大大提高，市场响应速度明显加快;BPR的影响远不止于量化指标所反映的内容;从理念领先入手，分层次开展流程培训，广泛宣传BPR理念，为发动员工参与流程实施奠定了思;两地新版流程手册和其他管理手册已经制订完成；并制定了相关的配套管理办法和操作手册计5类78项，保证;中国电信集团总经理对BPR的评价;资本市场分析师更因为流程试点的成功给于了中国电信非常正面的评价;内容;本地网流程重组扩大试点是整体推广计划 （初步）的关键一步;10个扩大试点本地网的地理分布;BPR扩大试点项目按计划进行，已完成流程设计工作;扩大试点内容：BPR理论与苏州、昆明的实践经验相结合的流程手册2.1版;对中国电信本地网流程重组的一些体会及看法;良好的团队合作也是关键成功因素之一;This document presents the case study of a change management programconducted for a major European airline. We titled this change management program“D-check,” after an aircraft maintenance procedure. In a D-check, a crew breaks an aircraft into pieces, makes necessary repairs, then puts the aircraft back together again. Our D-check programcovered all of the airline’s core processes – mirroring the idea of conducting a D-check on an aircraft. It aimed for a three-year performance improvement, with a €500 million target. The programhad a significant impact but required an extraordinarily high effort fromboth the client and the CST. In the course of this program, we found that introducing change is difficu