浅析企业级架构带来的模式改变.docxVIP

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数字化转型背景下,银行业务和IT技术融合发展的趋势愈发明显。企业级架构通过统一的方法论进行企业级分析、设计、规划和实施,有助于将业务和技术更好地结合在一起,建立一整套基于操作模型的标准化流程,进而成功执行和实现战略转型。企业级架构主要可分为业务架构与IT架构两大部分,其核心作用包括贯彻企业战略、促进业务和科技融合、消除部门竖井,以及统一方法、统一语言、统一标准等,最终潜移默化地持续提升整体效率。针对这一趋势,笔者结合价值评估、数据治理、业技融合、方法实践等视角,尝试分析了实施企业级架构所能带来的模式改变与价值提升。

一、价值评估有章可循

近年来,金融科技与银行业务的依存关系愈发紧密,特别是各类新技术、新场景的不断涌现,推动用户体验持续完善、风控水平快速提升。然而,面对金融业务的快速发展,尽管科技部门采用了敏捷模式、外协模式不断提高产能,却依然很难达到需求方的期望。在此背景下,为有效缓解供需矛盾,需求价值评估环节应需而生,即当改造范围及工作量评估完成后,业务部门和科技部门在需求排期会再次进行沟通,以保证高优先级需求优先开发。但事实上,需求方大多以本部门利益为上,排期结论往往很难达成一致,其根本原因即在于价值评估没有贯穿在需求产生的过程中。

企业级架构建设循着企业价值创造的链条,可面向业务领域逐步开展需求识别和定义。对于业务领域而言,其主要职责是创造业务价值,承接战略分析成果,进行产品研发。实践中,业务领域需要清晰定义本领域应具备的能力,提出能力建设方案,并在领域范畴内,按照计划—执行—监督的完整价值流,识别出业务活动。业务活动是指创造端对端业务价值的具体工作,其价值交付主要以产品为载体,包括产品服务的客户、产品提供的渠道、产品所需的合作伙伴等,在流程模型中需要进行全面辨识。基于企业级架构方法论形成的业务需求和业务模型,有助于业务价值的体现和评估:

一是基于企业级架构的全局视角,可以减少个别部门的短期促销行为,同时避免不规范需求引发的产品定价、业务流程不一致等问题。二是企业级架构承接业务战略,始终围绕着价值创造建设,而需求在经过“战略解析—能力主题—产品设计—流程设计—能力实现”的工作模型检验后,将能够更好地满足战略需要,有利于提高核心竞争力。三是需求的业务价值更容易量化,基于企业级架构,可建立产品、客户、渠道、合作方贡献度评价体系,对需求带来的效益进行数字化评估。四是业务需求价值评估能力提高,可以使科技产能更好地倾向于重点需求开发,快速形成竞争力。

二、数据治理追本溯源

如果说价值交付是建设企业级架构的核心,那么业务信息则是构成企业级架构的基础,内容涉及业务架构的业务对象以及业务模型的实体模型等。对此,IT架构的数据架构进一步从数据定义、数据管理、数据服务等方向,规定了数据生命周期中各种形态的管理原则。数据架构组成示意如图1所示。例如,针对实体建模,该架构详细描述定义了业务实体和实体属性;针对数据定义,要求开发数据结构准确继承实体模型;针对元数据管理,要求建立企业级数据字典,保证数据能被正确描述和使用。此外,在数据质量管控方面,则是要求在组织、办法和流程等维度进行全面统筹。

图1数据架构组成示意

实践证明,如果不能全面梳理数据脉络,数据治理的结果往往是事倍功半。对此,企业级架构有助于为全面实施数据治理打开局面:一是在需求的业务建模阶段,业务流程的数据需求和实体模型需要进行相互验证,并通过企业级数据字典进行定义,在源头保证数据准确性。二是从架构设计到实施工艺,从实体建模到数据结构设计,借助企业级架构可形成全面的数据管理办法,保证数据在产生、传输、存储、服务各个环节的一致性。三是基于企业级架构,可将内部能力按业务组件归集,并依照业务组件开发应用组件,同时加强数据副本管理,进而避免因同类业务被不同应用系统承接导致的管理复杂化问题。综上,数据治理是数字化转型的一项基础性工作,而企业级架构恰好提供了一枚“金钥匙”。

三、业务与技术更好衔接

在瀑布式开发模式下,标准化需求确认需要经历多个不同阶段的准入门禁,需求响应缓慢。与之相比,敏捷开发模式强调客户参与,更有助于加速需求交付进程,例如将开发过程前移到需求提出阶段,或是请业务人员加入开发团队等。除此之外,企业级架构也为业务与技术融合提供了一种新的途径:

一是在提交业务需求前,通过对活动进行流程建模,以及对业务对象进行实体建模,并采用结构化、标准化语言(如流程建模的BPMN图和实体建模的ER图等)消弭理解歧义,可基于业务模型团队构建衔接业务和技术的桥梁。

二是企业级架构结合内部视角,可从业务流程、职责划分等维度映射业务组件与应用组件的对应关系,进而实现业务和技术的完美对应。

三是企业级架构的流程建模需要勾连相关实体,而建模产出物结合面向对象的设计方法,将能方便地识别出符合客观世界的对象,对象

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