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最高阶层领导篇

最高阶层的领导太上，不知有之；--------------

小案例王德功刚接任一家公司的领导，主要任务是进行薪酬结构改革和让四分之一的员工下岗。这四分之一下岗员工的薪酬是要用来改善高阶层人员薪资的，因此人员下岗是薪酬改革的成败关键。但是，他同时将面临工会的坚决反对，而工会的力量却非常强大。如果你是王德功，你将如何订定你的战略。

最高阶层的领导现代领导理论偏重高阶层领导，强调领导者所面对的外在环境，以及整个组织体系和整体员工。讨论的主题是对环境的认识、组织的变迁、战略的拟订、人力资源的配置、系统的设计、组织文化的创造等等。注重员工内心的高层需欲和自我。魅力领导、愿景领导、变革领导、战略领导、超级领导----

高阶层的领导（韩非子之外）唐太宗问魏征，创业难还是守成难？案例：康熙皇帝的治术内、外=》韩非子+孙子兵法天行健，君子自强不息；改革开放；发展是硬道理；解放思想，勇于创新=》时间，变化、适应、变革

孙子兵法组织：分析解读预测造理环境：竞争者及其他危、机知天地（审时度势）定位主（道）将（能）法令（行）兵众（强）士卒（练）赏罚（明）与敌国比较庙算适应、影响（造势）（攻守）

五事道者：令民与上同意，可与之生，可与之死，而民不畏危也。天者：阴阳、寒暑、时制也。地者：远近、险易、广狭、死生也。将者：智、信、仁、勇、严也。法者：曲道、官道、主用也。此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。

七计主孰有道将孰有能天地孰得法令孰行兵众孰强士卒孰练赏罚孰明听吾计必胜；不听吾计必败

庙算多算胜，少算不胜；无算必败。经之以五事，校之以计，而索其情。计利以听，乃为之势，以佐其外因利而制权

诡道为势、佐外，因利制权能而示之不能用而示之不用近而示之远远而示近用。利而诱之乱而取之实而备之强而避之怒而搅之卑而骄之佚而劳之亲而离之。攻其不备，出其不意

高阶层为中心的战略管理模式祥见一个战略管理的模式

高阶层目标组合理念、特性、经验知识、能力、传承成员组成与关系过去、目前和未来外在环境的形势和竞争者核心能力资源、组织和过去的战略与绩效投资者、顾客、员工、社区、政府、上下游厂商的要求预测、解读造理、学习愿景战略内容和态势

效率品质服务创新组织的目标持续发展利润市场占有率形象员工献身目标组合现在和未来环境组织系统标准和评估不知、不可测、不可控制的因素

变革是常态连续性的和阶段性的变革连续不断的活动是第一层次的变革，它是线性的、连续性的、缓慢的、微小的、渐进的变革。在的变革中，组织成员在世界观和组织功能没有更本的改变—演变、渐变阶段性是指第二层次的变革，它是多方面的、多层次的、不连续的、激进的变革，是断裂-均衡的模式—裂变

百年来中国的变革那个模式？那几个阶段？动力和阻力？功过？如何评价？

变革的动力劳动力的性质技术经济的冲击竞争社会趋势世界政治

变革压力组织成长或缩减利益关系人压力实质或意识的危机绩效压力

变革过程时间现况未来（理想）解冻移动重新冻结

变革阻力变革是均衡的破坏均衡表示：－－－－－阻力表现的方式很多来源：个体方面：习惯、安全感、利益、恐惧、信息选择组织方面：结构惯性、非变革部门的阻力、群体惯性、威胁

如何克服阻力教育和沟通参与促进和支持谈判操纵和收买强制

Kotter的看法（1）“企业变革必须按部就班，经历一连串前后分明的次序，既没有捷径，也没有跳跃。”

Kotter的看法（2）有效变革的八大步骤：建立足够的急迫感；掌握稳固的权力联盟；提出愿景与策略；全面而有效的沟通愿景；率先排除困难，并借此赋予成员活力；促成改善，并设法创造阶段性成功；整合改善成果，以形成更大的改变动力；建立制度、形成文化，以落实变革。

变革者推动的工作结构变革技术变革物理环境变革（文化改变）人员变革

变革与领导需要两类的领导：变革（魅力）型领导和工具型领导变革型领导：抬头望路提供组织成员心理支撑与力量泉源，是组织成员理想的具体化与认同的标的。但是，这种领导容易造成制度的失败与中阶主管的失能

变革与领导工具性领导：低头拉车擅长组织的结构制度，并能落实作业控制，确保变革计划的执行前者魅力四射，后者扎实行动，两者必须相互搭配才能使变革成功

变革领导者的工作（１）

NadlerTushman抬头望路，勾画愿景：提出一套清楚可信的未来愿景设定新而困难的目标运用并塑造历史，以创造出成员对过去的骄傲与对现在使命的热诚

变革领导者的工作（２）赋予成员活力散播个人的光和热与组织成员打成一片寻找并运用成功事例来创造动力建立角色模范

变革领导者的工作（３）有效促成提供新行动必要的资源运用奖励来激励变革建立支持性的管理风格

工具性领导者（1）低头拉车，落实行动设计组织（structuring）掌握管制机制（controlli