集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法.docVIP

集团公司人才培育与人才梯队管理方法

第一章总则

第一条目的

建立和完善集团公司人才培育机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在职培训等人才培育与开发方案，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可连续进展提供智力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培育为主，外部引进为辅的培育原则，并实行“滚动进出”的方式进行循环培育。

第三条人才培育目标

集团公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策,即集团公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内把握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培育组织体系

集团公司建立“统分结合”的人才培育体系,职能部和二级子公司作为人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育方案的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培育的组织沟通协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育方案的统筹支配。

第五条主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职;

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培育的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条适用范围

集团公司各职能部及二级子公司

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件

（一）知识阅历和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩精彩的职工或员工综合素养较强，并且服众”的假设。

（二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人实行的工作方式是不同的;高绩效者之所以能实行不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质致使了他们的高绩效”的假设。

（集团公司十二项关键资质:1、沟通能力；2、分析推断能力;3方案组

织能力；4、管理监控能力；5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力；9、决断力;10、人际关系能力；11、团队合作能力;12、承受压力的能力。)

注:

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销推广类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再依据分类选出2—3项个性指标.每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求依据集团公司用人理念可进行适当调整.

（三）综合素养和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素养和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评.

第十条关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指集团公司当前或依据将来进展所需要的一些重要中级和高级岗位，集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级岗位总数的20—30％进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如集团公司内部没有合适人选,可考虑以外部聘请的形式进行储备。

第十一条后备人才甄选

后备人才主要是指集团公司为因应将来进展变化而储备的一些可替代集团公司某些中级岗位的具有培育潜质的人才。后备人才由各单位依据集团公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评价小组进行最终评定。

第十二条关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单-—人力资源部组织对候选人进行综合素养测评-—人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培育与开发方案-—跟进和实施关键岗位继任者候选人开发方案。

第十三条后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章岗位轮换

第十四条轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培育潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为集团公司培育综合能力较强的复合型的人才。

第十五条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位依据实际状况确定。

第十六条轮岗比例（年度）

1、中高层干部20％;