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太古可口可乐财务数字化转型创新实践

如果言简意赅地概括数字化之于企业的意义，我认为其核心就是通过分析历史数据，给企业战略提供指导。

?对于快消行业来说，哪些称得上是战略？

比如消费者，他们在哪里？他们又关心什么？这可以透过现有数据分析出来；?比如渠道，要知道不同渠道资源投放优先级，这需要收入、成本费用的精准分摊，并且与成本动因做对照；?再比如产品，不同SKU的盈利能力如何？哪些产品线应该重点投放？通过数字化手段针对竞争对手或整个行业进行分析，找到更有价值的隐藏信息。?上述这些愿景，没有数字化手段都难以实现。?当然，数字化的实施绝对不简单，它要求管理层具备充分的认知和决心。同时，数字化如果没有跟业务结合好，很容易上线后而因无法产出有效洞见，最后生成海量无意义的垃圾数据。在全面梳理好头绪之后，才能去实施数字化。?

一、数字化进程中，财务与IT的分工与协同

企业数字化，首先要谈谈企业内部两个最相关的部门：财务与IT，它们各自的分工与协同很有讲究，也影响着企业数字化发展的效能。?

1.财务部门——数据整合者

?要是数字化把很多传统工作取代了，财务的价值还存在吗？?科技发展日新月异，财务的价值一直不变，永远都在帮助企业管理者实现企业战略，帮助股东实现财富保值、增值，为利益相关者创造可持续的发展、可持续的利润增长，这是财务永远不变的核心，但财务的工具和手段是急剧变化的。

我认为财务大类可分三个层次：?

第一类叫记账员，单纯把账记下来；

第二类叫会计，在准则口径下做出报表；

第三类才叫财务，能从财务数据或信息，抽丝剥茧出有价值的决策依据。

?虽然都叫财务，但只有最后一类才谈得上与“数据”相关。所以我们的管理会计部门与财务会计部门是分开的，只有前者才会涉及做预算、分析和决策方面的工作。?财务本身就是一个大数据整合者，但是过去他们使用的工具很有限——完全依赖企业ERP,于是这就引出了IT应该扮演的角色。?

2.IT部门——“掌勺”工具的“大厨”

?我们的IT部门就像餐厅的大厨，食客可能来自市场销售、供应链、HR、财务等其他部门。IT给到的服务既有他们自己“菜单”上的内容，也有针对业务部门定制化的服务。在“以客户为中心”的指导原则下，更多的场景应该是“大厨”按照业务部门所点的“菜单”烧菜。而不是按“大厨”自己的口味偏好，武断地为客人配菜和供餐！?这里的重点是：IT可以提供工具和技术，可以提供技术领域的建议，但它本身没有义务和责任产生任何商业洞见。当然，IT也可以有提这方面的建议机会，但不是职责。?基于岗位职责和任务分工，依照“术业有专攻”的基本逻辑，事实上不能、也不应该让IT部门提出太多所谓的专业化的业务建议。IT更大的贡献在于，帮我们搞清楚技术发展的趋势、社会资源的供应侧机会、解决方案的对比分析等，诸如：云端如何部署，企业微信怎么搭建，哪些供应商合作更划算这类具体的技术问题和成本节约的举措等等。?

3.协同过程中财务与IT的各自角色

?跟IT合作的过程中，我们总结出一条结论：对业务的支持工作，不能让技术部门单独承担，如果项目是IT和财务一起做，最好要让财务去对接业务。两个部门并肩作战，相辅相成，发挥的效能最大。?其实我们IT部门有200多人，但是很难独立地领导一个业务项目，因为即使技术性非常强的IT，也不可能了解公司的各项业务细节。即便大概了解，以他们在企业中的职责，也不具备物流、人流、资金流、信息流等各流的全局观。反观财务，恰恰在企业管理中有这方面的“天然”职责，股东和管理层也往往会对财务有这方面的要求和相应的授权。但是，IT的支持，对于财务数字化的工作非常重要。甚至可以说，没有IT的大力支持，数字化发展可谓寸步难行。?有个非常典型的案例，就是我们做的一个合同生命周期管理项目。这个项目一大核心技术是采用区块链技术验证客户的唯一性，管理从合同起草、盖章到履约的每一项动作。

技术角度而言，这是个很好的创意，也是由我们IT团队提出的，但经过广泛沟通和讨论，最终还是请财务部门负责组织和推动该项目，IT部门并肩作战，全力以赴地支持和协助。?IT有自己的专业和优势，行使职责内的工作任务没问题，不可能要求它超越职责，承担一切工作，那样，业务部门也很难配合。然而，财务拥有企业的职责授权就可以这么做。所以，IT是数字化的一个重要驱动因素，但它需要引导和辅佐才能体现价值。

在协同合作的过程中，分享两点经验之谈：

第一，虽然财务是企业数字化转型的参与者，但不一定是最重要的驱动因素。

我本人从事过审计、供应链和财务多个条线，很清楚财务不可能包揽其他业务部门所有的数字化转型。

?举个很简单的例子：财务能管理我们整个订单系统吗？几乎不可能。财务能掌控的是订单系统中现金结算和信用客户相关的部分。况且公司现有的客户有几百万家，很多客户资料在ERP之外，财务接触不到。

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