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华成培训研发管理系列课程之RDM010;课程目录;华成企业管理咨询公司介绍;华成培训研发管理课程地图;华成培训研发管理课程目录;课程学习目标;单元一、CMMI背景与框架;课程目录;本单元学习目标;案例;工程的定义;具有特定而明确的最终目标

特定的生命周期，明确的开始和结束日期

涉及到多个部门和专业

采用合同书、任务书或文件的形式发布

具有特别的时间、本钱和性能要求

支持企业的战略或业务开展

靠工程团队的努力来实现;什么叫工程管理;局外人看工程运作;工程成功三要素;过程与结果;CMM的来源;CMM工程;CMM的用途;CMM的应用数据;CMM各等级的管理可视度和过程能力;CMM疯狂扩张;CMMI的产生;CMMI实现统一;CMM与CMMI的映射关系;四种模型、两种表示法;两种表示方法;过程域定义;连续式的六个等级;连续式样例;不同等级不同要求〔RM〕;不同等级不同意要求〔RM〕;阶段式表现;2.;CMMI框架;五个成熟等级和相应过程域;CMMIL1;CMMIL1的特征;CMMIL2;CMMIL2的特征;CMMIL3;CMMIL3的特征;CMMIL4;CMMIL4的特征;CMMIL5;CMMIL5的特征;案例分享;演练与讨论;CMMI实施具体行动;关键内容回忆;单元二、组织与角色;课程目录;本单元学习目标;优秀工程团队特征;团队的开展历程;团队精神与工作绩效;不同组织结构的特点;产品开发团队中的角色;核心小组的构成;核心工程小组组长LPDT的职责;工程经理的能力模型;工程经理的素质特征;工程经理的性格特征;工程经理的培养;核心小组成员的角色及义务;外围小组成员的角色及义务;职能部门经理的角色及义务;工程级团队;CMMI相关组织;EPG的组成和职责;核心小组法的优势;一些公司采用核心工程小组未能成功的原因;演练与讨论;CMMI实施具体行动;关键内容回忆;单元三、DESIGNFLOW;课程目录;本单元学习目标;案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……;流程是企业的价值创造链;组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情;组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板;企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制;流程体系设计需要结构化、层次化;DesignFlow图表构画出人们如何工作及交互作用的运作情形;流程范围界定〔按里程碑的方式划分和连接子流程〕;通用的二维流程图结构说明了一个以客户为???心的端到端的观点;识别流程中的客户接触点;流程图的活动框;同一时间发生的活动垂直排列;活动之间的逻辑关系;流程图中循环〔流程中潜在的返工点〕的表示方式;二维流程图的主要构件及其标准;Workshop:现场进行流程优化的工作坊;四类活动所消耗时间的比较;创立故事板;黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果;创立流程模型的思考问题;工程主干流程需要详细到什么程度？;流程定义的五类根本文档;演练与讨论;CMMI实施具体行动;关键内容回忆;单元四、需求开发与需求管理;课程目录;本单元学习目标;需求管理的目标;需求的层次;需求的动态属性;市场、需求、规划、开发关系图;产品需求与产品平台的关系;市场需求的收集途径;采集方法的特点;需求采集的要点;客户需求八个方面;要素细分;需求分析步骤;客户访谈;演练与讨论;单项需求采集模板;头脑风暴法;需求的分层特征;需求标识规那么;产品包需求;软件需求的类别;演练与讨论;好需求的标准;市场需求分配机制;市场管理与产品开发管理;工程任务书;需求双向跟踪机制;CMMI关于需求管理过程域;CMMI关于需求开发过程域;CMMI实施具体行动;关键内容回忆;单元五、工程筹划与集成工程管理;课程目录;本单元学习目标;工程方案的作用;研发过程资产库--PAL;工程开工会;版本化产品开发;工程方案阶段文件;过程裁减;裁减的根本原那么;思考;工程过程手册〔PHB〕;工程方案制定的原那么;软件工程估计的时机;估计的一般过程;工程资源方案的编制;演练与讨论;专家感悟;工程进度方案编制;工作分解结构〔WBS〕;产品分解结构〔PBS〕;活动的三种依赖关系;规模、工作量估计常用方法;专家估计法角色定义;专家估计过程;三点法〔PertSizing〕;IBM估计经验;进度方案形式一：甘特图;进度方案形式二：PERT图;进度方案时间参数;演练与讨论;功能点数与代码行数的转换关系;系统规模与活动比例;工作量分布与质量后果;软件工程估计的简单规那么;一份乐观估计的严重后果;如何保证方案按时完成;关键路径法〔CPM〕;快速跟进法;工程方案;集成工程管理;PP

CMMIL2的过程域

工程过程是工程经理自己定义的

工程估算可以拍脑袋

各功能领域可以自己做自己的方案;CMMI实施具体行动;关键内容回忆;单元六、风险管理;课程目录;本单元学习目标;什么是风险;风险