文化冲击案例.docxVIP

案例：

1998年5月7日，戴姆勒-奔驰和克莱斯勒两家公司宣布合并，这一举措震惊了全世界。一时间，谣言四起。这个消息一传出，立即就成了报纸的头条新闻。这事世界上第一次两大跨国公司的合并案，此举让戴姆勒-克莱斯勒成为世界上轿车和轻型卡车的第五大生产商。在合并宣布时，克莱斯勒公司首席执行官罗伯特.伊顿和戴姆勒-奔驰公司首席执行官于尔根.施伦普都将之成为“公平的合并”。他们将会担任三年的联系首席执行官。三年后伊顿会辞职，施伦普将会成为公司唯一的首席执行官。公司在奥本山，密歇根和德国斯图加特都会设立总部。公司通用的语言定为英语。规模经济效应以及技术和其他信息的共享能够带来巨大的节约——仅一年就节约了4亿美元和更高的利润。戴姆勒贡献工程技术诀窍，克莱斯勒贡献创造力和营销技术。1998年11月17日正式合并。戴姆勒和克莱斯勒各占新公司50%的股份。

合并的本身是正确的，当时被人们称作“郎才女貌”的天赐良缘，但合并的方法和程序却是错误的。合并时，两家公司对资本、技术、管理、营销和运营方法考虑得相当成熟。而对德意志文化，对戴姆勒的文化公司文化与美国文化，克莱斯勒公司文化间的冲突不仅没有整合战略，似乎根本不在准备之列，以至于后来内部的文化冲突占据了主导地位，出现一个公司两个总部的局面。施伦普和伊顿曾经非常强调戴姆勒和克莱斯勒合并后可能带来的潜在节约和规模经济。基于这些期望，股票涨到了108美元。当媒体上开始出现关于奥本山和斯图加特之间

发生冲突的报道后，销售问题和生产问题成了头条新闻，股票跌至26美元。两

家公司的合并没有产生1+12的效益。案例分析：

从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案我们可以看到：不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。文化冲突的产生愿意主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不用的感性认识、沟通误会、文化态度等等。

怀恨心理：在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5:3.合并宣布之后，独立意愿很强的美国人（克莱斯勒的员工）发现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，受不了德国人对他们发号施令。美国人觉得公司不是“对等合并”，而是已经卖给了外国人。克莱斯勒的总裁伊顿说话也失去了权威。一场文化冲突无法避免。

沟通中断：当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。戴姆勒-克莱斯勒的总部设在德国，由德国人掌握大权，可公司的同于语言规定为英语，造成高层管理者间沟通上的困难。合并不就，习惯于美国式经营作风的美国人在以严禁刻板著称的德国人的管理下，纷纷离开了戴姆勒-克莱斯勒公司。有些人是因为文化冲突而被逐出了公司，更多放入美国员工特别是中高级管理或技术人员是自行离去的。

人们之间不同的价值观和行为规范：对待津贴的态度两国员工也不一样。公司内德国人对美国同事干活少拿钱多忧心忡忡。原克莱斯勒经理人员工资普遍比德国同级管理人员高出2-4倍，而对工作的投入恰与德国人相反。克莱斯勒放入领导层每周工作五天，戴姆勒的则工作六天。在德国工作的美国人星期五早早下班赶回美国，更有甚者，在星期五早晨就乘坐公司往返飞机回美国去了。而在美国工作的德国同事，则总在星期五下午5点准时下班然后回国。但是德国

人在享受公款方面却较美国人擅长。德国人出国开会动辄坐头等舱，开完会还住宾馆的套房里度起假来了。而且德国人喜欢开会，繁文缛节也多得惊人，美国人对此不能理解。

经营里面和管理方式大相径庭：在经营理念上，两家公司也有所不同。克莱斯勒的生产模式是按计划生产，然后供给经销商；而戴姆勒的生产模式是依顾客的订单进行生产。两家公司的产销模式完全相反。双方河滨的另一目的是意欲经由合并共享先进技术以体现整合的优势，但目前建立共享的汽车生产平台还无法实现。克莱斯勒公司希望以新奇的汽车汽车造型和低廉的价格来赢得市场。而戴姆勒公司则把先进的技术，精密的制造，一流的质量和昂贵的价格作为其基本的市场形象。相去悬殊的市场定位和消费者对两家市场的消费定势，决定了两家公司的技术与市场整合的艰难。

总结：

戴姆勒-克莱斯勒公司合并案说明，只有文化的合并与成功整合，才是真正意义上的合并。跨国并购并不是资金与技术的简单联合，而是从资产到企业文化的整合；跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中，对企业文化差异和冲突的处理。合并后的戴姆勒-克莱斯勒却未获得预期的并购效果甚至导致经营上的失败，究其根本原因在于企业整合不利，而这种整合的关键在于企业的文化整合，文化整合的首要工作又取决于整合战略。

克莱斯勒的首席执行官伊顿和戴姆勒的施伦普都把他们各自的文化带到了谈判桌上，整合团队的成员也是如此。此外，他们还带