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岗位分析与评价

《岗位分析与岗位评价》复习大纲

一、什么是组织设计，为什么岗位设计与评估先从组织设计讲起？组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。(注意：后一个问题请自己写)

二、组织设计时要考虑的因素

企业战略、企业组织结构、企业组织流程、企业激励体制、企业人事制度

三、组织设计的一般原则：

组织结构服从战略的原则、组织适应环境的原则、分工与协作的原则、统一指挥、分级管理原则、管理幅度和管理层次原则、集权与分权相结合的原则、权责对等和才职相称原则

原则新发展:人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则

四、组织结构的类型，其中重点掌握矩阵型组织结构和立体多维型组织结构的适应环境与优缺点。

组织结构的类型：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、立体多维型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构。矩阵型组织结构

定义：在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立

专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。

特点：围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。

环境:1.产生年代背景:20世纪60-70年代，大型企业产生2.技术环境:复杂技术3.适用企业范围：中型企业、应用较少4.适用市场环境:需求较多、较复杂的环境。

管理特点:1管.理出发点:以产品和技术为出发点2.管理难点:多头领

导，协调制度3.管理层级与幅度:纵向管理链较短，横向管理链较长4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。

优点:1获.得满足顾客双重需要所必需的协调2.促使人力资源在多种

产品线之间灵活共享3.适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4.为职能和产品两方面技能的发展提供机会5.最适于拥有多种产品线的中等规模的组织

缺点：1.导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡

立体多维型组织结构

定义：它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展，又称为多维组织，在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。

特点：按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心；按市场研究、生产、技术、质量管理等职能划分的职能利润心；按地区划

分的管理机构是地区利润中心。

环境：1.产生年代背景：20世纪60-70年代，跨国公司的产生

2.技术环境：复杂技术、电信技术3.适用企业范围：跨国公司4.适用市场环境：多区域、多变化、多需求、较复杂的环境。

管理特点：1.管理出发点：以全球市场为出发点2.管理难点：

多头领导，综合协调3.管理层级与幅度：管理幅度较宽4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。

优点：1.在分权的基础上，确保职能目标的实现2.能最大限度的满足顾客的需求3.促使人力资源在多种产品线间灵活共享4.适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要5.最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业。

缺点：1.导致员工面临三重职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡5.导致部门间横向协调差。

五、什么是岗位分析,岗位分析的形成内容

岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担该项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程。

岗位分析的形成内容:岗位说明书。1.岗位描述:工作标识；工作概要；工作职责；工作联系；工作绩效标准；工作环境与条件。2.岗位规范:显性任职资格:身体素质、教育程度、工作经验、工作知识、工

作技能；隐性任职资格：工作动机、品质、认知能力等。六、职位分类（工作分类）的定义

职位分类:是指将所有的职位按照业务性质分为若干职组、职务

（从横向上分），然后按照责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵身上分），对每一职位给予准确的定义和描述，支撑职务说明书，以此作为人员管理的依据。

七、岗位分析在人力资源管理中的作用？书上11-14页：（论述题）八、如何组织好成功的岗位分析？

(一)、工作分析人员的条件

1、具有人力资源管理、心理学的一般知识、对工作分析的技术与程序比较了解。2、掌握观察、面谈、记录等技巧。3、具