集团企业财务共享中心的建设与运营管理研究——以S集团为例 .pdfVIP

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2020年8月21日，国务院国资委制定并推出了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通

知》，针对各个企业经营管理模式的数字化转型提出了一系列的意见，为企业进行财务共享中心的构

建提供了指引。当前科技革命和产业改革不断推进，全球经济进入一个新的变革阶段，集团企业要顺

应时代发展趋势，结合自身经营管理实际需求，强化集团财务管理控制，提高财务治理水平，推动财

务管理工作能的升级和范围的拓展，积极进行财务共享中心的建设和管理，为企业向着高质量发展

提供引擎和动能。

一、集团企业建立财务共享中心的必要性

（一）顺应国际财务管理领域变革与发展

在相关政策的推动下，我们国家许多企业也开始进行财务共享模式的应用，作为一种新型先进的

财务管理模式，财务共享中心是未来财务领域发展的必然趋势，能够推动业务的流程化、流程的标准

化、业财的融合化。通过业务的流程化，能够对财务主数据进行规范化的管理，将系统数据口径进行

统一，有效提升会计核算质量，从而为业务的集成和分析提供便利［1］。

（二）促进财务管理体系与治理手段现代化

财务治理体系是集团企业治理体系的基础内容和关键部分，在企业治理体系向着现代化转变的过

程中发挥着重要的作用。数字化时代的到来对集团企业的财务管理工作提出了新的挑战，集团企业要

以财务共享服务中心的构建为切入点，加强对大智移云等技术的应用，由共享中心处理烦琐重复的工

作，业务财务将工作重心转向价值创造，为业务流程的优化提供指引，推动财务管理向着管控型和决

策支持型方向升级，为财务治理体系的现代化转变提供助力。

（三）深化业财一体化的改革实效

财务数据的真实性和完整性是企业健康稳定发展的基础，财务共享中心能够通过业务流程的重新

构建、会计核算的标准统一、线上处理的透明规范，加强各个部门的沟通协作，从而推动内控质量的

提升。同时，通过大数据技术、智能技术、移动技术、云存储技术等的应用，可以使数据信息高效共

享和利用，不但可以解决财务管理质量较差的问题，而且能够通过内控管理工作的强化，构建起科学

完善的风险防范体系，从而实现管理模式的专业化、会计核算的统一化和业务财务的一体化［2］。

二、S集团的情况介绍

S集团是中国领先的城市数据智能服务提供商，公司拥有城市数字基础设施建设与服务、城市数

据与应用服务、城市智能服务，最近几年，智慧城市业务发展迅速，公司跑马圈地，先后成立80多

家分子公司，公司拥有1000多人，业务人员遍布全部各地。在市场推动下，S集团公司近年来也在

积极推进财务共享中心的建设，加快财务共享中心的应用。

三、集团企业财务共享中心服务系统建设与运营流程

（一）确定共享中心的建设目标

集团企业建设和应用财务共享服务中心的主要目标体现在三个方面：首先，提升会计核算工作的

规范性和数据信息的质量。由于S集团企业员工存在较强的流动性，下属机构和分支企业扩展迅速，

增加了会计核算工作的难度。通过财务共享中心的搭建，可以保证内控工作的质量，提高企业经营的

合规性和会计核算的规范性。其次，有利于数据分析和传递的速度。通过财务和业务的有效融合，将

核算、预算、报表等财务系统有效对接，实现业务和财务的深度融合，加快数据的集成，有效解决数

据传递过程中的失真和滞后问题，从而满足监管机构和集团领导制定决策时对数据的可靠性要求。最

后，推动财务管理模式的转型升级。当前集团企业规模不断扩大，业务范围不断拓展，主要经营产品

体现出了个性化和零散化特点，利用财务共享中心所具有的低成本和高质量优势，可以有效解决集团

企业经营发展的瓶颈问题，推动财务管理模式的转型升级，有效节约财务管理成本，发挥财务管理人

员价值创造效用，为企业健康发展提供助力。

（二）财务共享中心建设

从效率和效益考虑，S集团各公司业务相似，可实现流程的标准化；分子公司众多，分布地区也

较为广泛，实现财务共享后可以减少全国各地的财务人员，有效降低人员成本，因此具备搭建财务共

享中心的可行性。

搭建财务共享中心不仅仅是财务部门的事情，需要公司的多部门参与，包括项目管理部、流程管

理部、采购部、人力资源管理部等部门进行沟通，从集团的业务着手，结合集团企业自身情况进行共

享模式的选择，设计出与企业发展需求相匹配的财务共享服务中心。S集团财务共享服务中心主要是

集中在两个层面搭建。一方面是财务会计与管理会计方面，另一方面是资金管理方面。

在系统方面