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如何有效推进IPD咨询系列之一：企业篇

汉捷咨询孙豪亮

随着中美贸易战的升级，中国的高科技企业、特别是以华为为代表的一大批

中国高科技企业逆流而上，表现出了强大的科技实力和企业向心力。华为在美国

一系列的禁售、不授权等粗暴政策禁令下，不仅没有一蹶不振，反正交出了一份

更亮丽的答卷：2019年，华为业务持续平稳运作，各项财务指标表现良好，上

半年实现销售收入4013亿人民币，同比增长23.2%。其中：运营商收入1465亿，

特别是5G在全球已经获得50个商用合同；企业业务收入316亿，消费者业务

2208亿，智能手机发货量更是不减反增，同比增长24%。

华为在海思芯片、5G、鸿蒙系统等核心技术领域的提前布局，是华为取得优

异表现的基础，这体现了华为高瞻远瞩的战略规划能力、高效的研发执行能力和

强大的企业文化力。同样是中国的高科技企业，虽然也有不少企业在这些领域也

投入巨大，但是没有企业能取得如此辉煌的成果。作为在华为工作9年、开发过

三款全新产品、两代全新技术平台的老华为来看，华为从1999年开始引入的IPD

咨询是华为高效研发执行能力的根本保障。

华为的杰出表现为中国企业树立了一个良好的管理标杆，在华为的示范作用

下，很多企业也纷纷自行导入或者引入外部IPD咨询，希望在企业建立IPD体系，

但是很多企业在IPD导入的过程中磕磕碰碰，理想与现实存在较大的差距。为什

么在华为那么成功的IPD体系，在其他很多企业却运作的不那么理想。

企业究竟怎样做才能提高IPD导入的成功率呢？笔者经过总结，认为企业做

好如下五点至关重要：

1、IPD咨询必须获得公司最高管理层、特别是一把手的高度支持。

笔者通过回顾近二十年在华为（光网络/中央研究部）的研发以及在企业实

施IPD咨询的经历，发现在IPD体系推行成功的企业无一例外的是获得了最高管

理层的鼎力支持。因为IPD要建立的是市场导向的、需要跨部门协同的、以投资

为目标的、并行进行的IPD体系，这就要求企业要跳出传统舒适的职能运作体系，

做出艰难的自我改变去建立跨部门协作管理体系，没有最高层管理层的支持而想

去推行IPD是难以想象的。最高管理层的支持不仅是口头上的，IPD体系的导入

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需要最高管理层提供更多实际上的支持，包括组织、资源的支持，甚至一些人事

上的支持，以及一些深层次阻力的解决。

2、要系统的导入IPD体系。

很多企业在导入IPD体系的时候，有时会选择性的避重就轻，美其名曰“集

中力量解决当前最紧急的问题”，在IPD体系建立的时候选择改变的领域并不系

统。殊不知管理体系的导入，一定是一项系统工程，任何关键细节的缺失、相应

支撑体系的缺位，会导致看起来美好的设计最终都落不了地。例如企业导入新产

品研发流程和项目管理，通常会回避建立强矩阵运作的跨部门团队，也因为相应

的组织和绩效不能很好的匹配，新产品研发体系导入的效果就会大打折扣。

对于IPD体系的导入，也不能操之过急，想一口气吃个大胖子是不现实的。

IPD体系的导入不是一朝一夕的工作，在坚持系统导入的同时，也要注意分阶段

导入IPD体系，“整体规划、分步实施”，在企业逐步推进IPD体系，设计一块，

运作一块，成熟一块。

3、要建立IPD体系的核心推行组织。

IPD体系的导入，组织和管理程体系的导入是重中之重，核心推行组织更是

IPD体系导入和持续推行的组织保障。一般而言，核心推行组织包括IPD体系设

计组织、IPD指导组织和IPD持续优化推行组织。特别是IPD持续优化推行组织，

必须为常设组织，这样才能保证IPD体系在企业的持续有效运作。

4、要选取强有力的企业方项目经理。

对于企业而言，IPD体系的设计和试点运作，必须要有一个专门的企业方项

目经理负责组织接收咨询方项目经理的体系设计内容，不仅是接收“鱼”，更重

要的是要消化“渔”，推动IPD体系的内部转化和建设工作。企业推行IPD体系

必然遇到各种阻力和困难，企业必须挑选一位强有力的企业方项目经理，做好企

业最高管理层、企业中基层和外部咨询机构的衔接，确保IPD体系在企业的落地。

5、选择一家合适的咨询机构和咨询项目经理至关重要。

IPD咨询是一项