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n如何有效授权（续）

“猴子跳回背上”的原因剖析

汉捷咨询孙豪亮

这是威廉.安肯三世在《别让猴子跳回背上》中描述的一个管理者在日常的

授权管理过程中遇到的场景：“你正穿过走廊的时候遇到了你的下属乔治，他对

你说：’早安，领导！对了，我们这里有些问题！’这句话立刻让你停下脚步，

然后听着乔治当着你的面将问题的来龙去脉说了一遍。他说你听，一字不漏地听

他说着目前遇到的危机。时间不知不觉已经过去了半小时，但好像仿佛才过了五

分钟，你一看手表才发现，哎呀，已经过了30分钟。所以你对他说：’等一下，

乔治，这个问题很重要，现在我们无法处理，让我想想后再给你一个答案’。”

很多管理者、特别是跑步上岗的刚从技术转向管理的中基层管理者,是不是

对这个场景特别熟悉？你授权某个下属去处理某件事情，但是下属在解决的过程

中总是习惯性地依赖你来帮忙、或者你总是有点不放心而习惯性的去做一些指导

和帮助。

我们可以来分析下这种做法存在什么问题，看看威廉.安肯三世定义的猴子

是怎么跳回管理者的背上的。此处是这么定义猴子的：双方谈话结束后的下一个

行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计

划或者投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。每一只猴子都会有两边的人马

介入——一方负责解决，另一方则是监控。

在最初和乔治在走廊上不期而遇之前，猴子不在管理者的背上，管理者甚至

不知道那里有一只猴子。然而三十分钟之后，管理者对乔治说：“让我想一想，

之后再告诉你怎么做。”乔治回答说：“那样也好”。久而久之，管理者发现自己

的事情越来越多，每天都是忙个不停，到处在协助处理问题，而团队成员很多时

候会显得比较笨，总感觉他们能力不行、帮不上忙。

为什么陷入这种“管理者忙不过来、下属无所事事”的怪圈呢？因为在当管

理者和乔治分开时，这只“猴子”已经从乔治的背上跳到了管理者的背上。可能

再过几个小时，乔治会来问管理者：“领导，这个问题思考的如何了？到底该怎

么解决？时间有点紧张。”这不是有点怪怪的么？乔治变成了实际的管理者，而

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管理者变成了问题的解决者，两者的位置不自觉地进行了对调。随着越来越多的

“猴子”不断的跳回管理者背上，这种怪圈现象也就见怪不怪了。

为什么会出现这种授权不成、变成逆授权的“猴子跳回背上”现象呢？原因

无外乎于以下几类：

1、角色未进行转换，存在对失去技术能力的担忧。很多管理者都是“技术

优而仕”，优秀的技术能力是其升上管理者的基础，因此对技术能力格外看重，

担心如果久不做技术会削弱技术能力，被人替代。这实质上是仍然未从技术专家

的角色转换为管理者角色，对于管理者而言，最重要的是要培养下属成员能力、

带领团队取得成功，管理者与优秀技术人员的职责是完全不同的。

2、认为自己做会更快更好。在从技术人员升上管理者，总想着要大展拳脚，

自然在看着能力不如自己的下属在处理问题的过程中的慢慢吞吞会极度不爽，技

术人员的“手痒痒病”就不自然的爆发出来，同时也是希望在下属面前展现自己

的技术功底。

3、不信任下属。管理者通常在技术领域有着深厚的功底，而且还是拔尖者。

因此在授权过程中，总觉得下属能力不如自己、不放心让下属来做，觉得下属做

风险大、担心出问题，在升为管理者后，又是自己能说了算，因此在授权后，不

能忍住而主动插手的事情会屡屡发生。

4、授权时没有与下属沟通确认好明确的目标。技术人员不善于与人沟通、

宁可自己慢慢做也不愿意交流、边做边看的特点，导致管理者与下属对于授权事

情的目标可能在标准上没有达成一致。这也从很大程度上助长了不信任下属、认

为自己做会更快更好的现象。

5、插手而非监控。授权需要做项目进行监控，但是很多时候监控太细、管

理太多就变成了插手具体事务。一旦管理者深入介入，被授权者通常会束手，一

切以管理者的指令为主，授权变成了半授权、最后变成听命行事，猴子就自然跳

回了管理者的背上。

管理者要想跳出“管理者忙不过来、下属无所事事”的怪圈，就要真正做好

授权管理，“别让猴子跳回背上”！

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