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标准架构理论

(SOT)

一、队伍驱动的基本内涵

标准架构的理论支撑制度经营核心新人育成支撑常态增员基础主管育成引擎活动管理根本改革创新引擎组织营销支撑队伍建设主要内容业务发展主要内容

业务和队伍的辩证关系

队伍和业务的辩证关系队伍决定了业绩队伍生产力

队伍决定了业绩队伍业务反作用于队伍业务队伍和业务的辩证关系生产力生产关系

业务和队伍两者的辩证关系队伍决定了业务人力资源是第一资源，人力的供给为公司的发展提供了最直接、最有活力的生产要素和最基本的生产单元。在诸多公司和经营单位的发展模式和实践中，我们可以发现：队伍的数量和质态直接影响了业绩的发展。人力开始不断上升的同时其保费也发生了明显的上涨，而且其上升的速率基本和人力上升的速率相仿，并且保持了高度的一致性和时效性，人力增长缓慢，业绩也停滞不前，甚至出现下滑。这证明了队伍的数量直接决定了业绩的发展，两者呈正相关的紧密关系。虽然队伍决定业绩，但同时，业绩也反作用于队伍的发展。如果说队伍的发展是因，那么业绩的提升就是果。这是检验队伍发展工作是否有成效的主要标准。但有队伍并不代表就一定有业务，如果在队伍高速增长的同时业绩的发展无法跟上的话，最终会导致队伍发展受阻甚至是倒退。由于基本法所特有的营销代理制体系决定了营销员的所有收入是由产生的业绩提取一定比例的佣金或者组织管理的津贴，所以业绩是营销员所有利益的源头和根本。因此队伍的发展和数量仅仅是解决“有人”的问题，如果“人”没有办法有效地产生业绩，或者产生业绩的效率不高，就会影响到团队中每一个人的收入，进而导致团队规模和工作状态的下滑，最终会导致团队人力发展的停滞不前，若此情况长期存在，或将引起队伍的涣散、兼职、离职等严重情况。队伍发展较之于业务发展是一个长期积累的过程，必须经过不断增员、育成、晋升、成才，循环往复，周而复始。其中任何一个环节发生问题，都可能影响队伍的发展进程。因此，队伍发展没有捷径可走，没有奇迹可谈；必须长期坚持，反复强调，扎实工作，效果才能逐渐体现，从而推进业务的发展。我们必须深刻理解两者的辩证关系，避免把两者关系对立起来，即只注重队伍发展，不重视业务发展，这样就会产生队伍徒有虚名、业务员收入减少、信心不足、队伍涣散的情况。业务反作用于队伍业务和队伍相互依存

队伍驱动是第一铁律随着保险市场的不断发展，以往一味只注重业绩提升来推动个人寿险业务发展显得越来越乏力，已经明显无法跟上社会、行业及寿险公司自身的发展需求。如何能够在寿险行业中长期立于不败之地，如何能够在国家政策红利不断释放的关键节点上抓住机遇、抢夺先机甚至是实现弯道超越，这已经是摆在所有寿险公司面前的一道必答题。如果说把队伍比作生产力的话，那么业绩就是生产关系。正如我们所熟知的那对辩证关系一样——“生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力”。引申到个人寿险行业的话，就是队伍决定了业绩，而业绩反作用于队伍。两者相互依存，相互作用，共同驱动寿险的发展。

如何用队伍驱动发展

以制度经营为核心，以常态增员为基础“基本法”是保险营销的根本大法，对营销员的维持晋升和佣金待遇等都有相应的具体规定。在增员方面，对增员育成、组织关系、归属、利益等也都作了相应的规定，在“基本法”中可以找到许多推动增员工作的“增员点”“临界点”，对增员工作很有帮助，可以说“基本法”是推动和促进增员和队伍发展的最权威、最有效、最大的利益点，是队伍发展的基石，各级主管应当充分认识到这一点，加强自身对“基本法”的学习和理解，把它学好用活，并且对自己的团队进行依“法”管理。主管平时要多组织属员学习和讨论“基本法”，使自己的属员人人懂“基本法”，按“基本法”办事，争做“基本法”最大的受益者。险行业的特性，决定了保险代理人流动性大、留存率低的特点和现实，作为寿险业的管理者，必须充分认识并且正视这个现实。一方面要采取各种积极措施，保持较高留存率；另一方面也要积极增员，将增员常态化，确保自己团队的稳定性和成长性。1.思想重视2.措施跟紧3.人员要分类

以新人育成为支撑，以主管育成为引擎当新人达到一定数量后，我们必须十分重视新人的育成和留存问题，而且新人育成和留存效果的好坏，将直接影响增员主体对增员是否持续有信心、初级主管数量是否持续扩张、各级团队架构是否持续夯实、各级主管收入是否持续提高等一系列的问题。因此新人育成是队伍发展体系中最为关键的支撑点，新人的有效留存对个险销售队伍整体的稳定起到至关重要的决定性作用。1.依托职场2.责任共担主管是保险公司进行寿险营销管理的基本载体，没有主管就没有基本法的血缘关系，就不存在营销的组织架构。同时成为主管，享受制度利益也是所有营销员增员和发展队伍的原动力。因此，如何有目标、有规划、科学批量地育成主管，从而实现队伍的发展，是保险公司和营业单位都必须解决的问题。而要做好主管育成工作