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精细化的标杆企业项目计划管理体系

土地实行招拍挂以后，土地市场日趋规范，在土地资源获取上，所有开发企业都站到了同一起跑线上，土地资源获取能力已经不再是开发企业的核心能力，开发企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，项目运营管理能力越来越重要。尤其是在当前房地产市场大势低

迷的环境下，项目运营管理能力甚至决定着企业的生死存亡。

项目运营管理不仅包括对项目策划、客户定位、规划设计、工程管理、成本控制、市场营销等项目全生命周期的管理，而且包括对项目进度、质量、成本及现金流等关键事项的管理。

这其中，项目计划管理是关系项目运营管理成败的重要环节。

现在越来越多的开发企业，开始重视项目计划管理，正慢慢地从粗放式管理向精细化管

理转变。本文以业内标杆企业的项目计划管理体系为例，探讨项目计划精细化管理趋势。

标杆企业的项目计划管理体系

许多房地产开发企业的项目计划管理要么不成体系，要么眉毛胡子一把抓。前者的项目计划支离破碎，各个职能部门各自为政，各人编写各人的计划，如前期部门编写前期计划，设计部门编写设计计划，营销部门编写营销计划，工程部门编写工程计划，缺乏有机整合，于是就会出现一大堆问题，责任不清，大家相互扯皮；后者则事无世细，一个六层公寓楼的计划能写800项，多的甚至高达2000多项，看上去好象十分完美，实际上却是绣花枕头一—

中看不中用。

项目计划并非越细越好，计划过细就分不清轻重缓急，难以进行合理分权，且事项错综

复杂往往难以有效管控，最终流于形式。

标杆企业如龙湖、万科，项目计划实行分级管理，有一个非常系统的体系。他们通常把项目计划分为以下四级：集团管控的关键节点计划、项目公司管控的主项计划、职能部门管控的专项计划和现场工程管理人员管控的楼栋施工计划。这四级计划分别由集团运营中心、项目公司项目管理办公室、各职能经理(主要包括设计经理、工程经理、成本经理和营销经理)以及现场工程师进行管理，大家各司其职、各负其责，有效地把项目计划管得住、管得

活、管得好。

集团管控的关键节点计划

集团管控的关键节点计划是指集团层面(管理层)对各个项目的管控计划，通常是由集团统一定义的需要在集团层面重点关注的里程碑事件。不同的企业对关键节点的规定不同，

有的管的多，有的管的少，总的来讲一般有十项左右，多的一般也不超过二十项。

通过分析不同企业对关键节点的不同规定，我们可以知道，关键节点计划大体可以分为三种类型，一种是以龙湖为代表的营销导向型关键节点，一种是以碧桂园为代表的进度导向

型关键节点，一种是以万科为代表的综合型关键节点。

第一种营销导向型的关键节点包括以下十七项：1)取得国土使用权证；2)交地；3)完成方案设计；4)完成初步设计；5)完成施工图设计；6)取得施工许可证；7)项目开工；8)售楼处、样板区开放；9)取得预售许可证；10)开盘；11)完成40%的销售金额；12)完成70%的销售金额；13)完成95%的销售金额；14)景观施工进场；15)竣工备案；16)交房；17)交房完成率95%。不难看出，这家企业将许多与销售有关的节点规定为由集团

管控的关键节点，突出其营销导向的管控文化。

第二种进度导向型的关键节点包括：1)获取《建设用地规划许可证》;2)获取《国有土地使用证》;3)获取《建设工程规划许可证》;4)取得立项核准；5)获取《建筑工程施工许可证》;6)发布开工令；7)主体结构达到预售条件；8)办理《预售许可证》;9)开盘；10)获取《竣工验收备案表》;11)业主收楼。这家企业管控的重点与上一家有着非常显著的不同，体现了其快速开发的管控理念。

第三种综合型的关键节点将以上两种都包括了进来，既重视营销，又重视进度，其关键节点包括：1)概念设计；2)规划设计；3)取得《规划用地使用许可证》;4)实施方案；5)桩基施工图(招投标用);6)施工报建图；7)取得《建设工程规划许可证》;8)全套施工图；9)节能审批；10)景观施工图；11)总包单位确定；12)获得施工许可证；13)基础施工；14)主体施工；15)销售展示区实施时间；16)主体结构达到预售条件；17)取得预售许可证；18)销售展示区开放时间；19)销售开盘时间；20)外脚手架拆除；21)室外配套、园建；22)竣工备案时间；23)预验收；24)交付时间。值得指出的是，这家企业规定的关键节点超过了二十项，并非由集团总部直接管控，而是由其区域公司代集团总部实施管

控，这是因为这家企业的集团总部已经转型为战略管理型总部。

集团管控的关键节点计划有助于实现集团与项目公司对计划的分层级管理，有助于明确项目进度计划管控的重点，并能够统一对集团内的各项目公司计划达成情况进行考核的评判

标准。

项目公司管控的主项计划

项目公司管控