项目实施管理方案.pdfVIP

对本项目卖方将采取与买方密切合作的方式，充分发挥合作

双方各自优势完成整个项目的实施。根据项目实施的阶段和任务，

邀请买方的工作人员参预到项目管理和技术的每一项工作中来，

联合成立相应的组织机构，进行有效的分工。双方共同负责对项目

进行组织、实施和控制，并在项目实施的各里程碑到达时召开工程

协调会，进行工程的总结、组织、协调工作。

项目启动后，将由卖方项目计划控制小组定期召集工作会议，

讨论各阶段任务的执行情况，分析存在的问题，提出改进方法，

特别注重讨论那些潜在的风险，提出相应的风险处理对策，并将会

议结果及时通报给买方，由买方进行审核和确认，以确保项目按期

高质量地完成。

项目经理参预项目的准备工作，并且负责与售前项目的交接，

获得项目的《工作说明书》，《工作说明书》是项目与客户及与公

司的约定，项目经理还需要获得公司对项目的其他要求。这些信息

是项目经理在项目启动阶段需要获取的基本信息，并作为编写项

目计划的输入。

确定项目概要：关于项目的编号、名称信息，本项目的工作

说明书(SOW)，项目建设目标、最终的可交付物，项目计划文

档中使用的专业术语解释，制订项目计划过程中使用的参考资

料。

项目组织结构：项目组织结构描述了项目的人员与组织结构

和项目人力资源分配的信息。

项目估算：软件产品规模估算、成本估算、工作量估算、工

作进度估算、关键资源的估算。

制定风险管理计划：描述项目风险承受度的分析和项目组为

有效管理风险所要采取的活动。

确定项目里程碑和WBS：WBS是项目计划中重要的工作内容，

通过对软件开辟工作进行分解，并结合估算的进度要求，编写《项

目WBS工作表》，表征每项工作任务完成的标志性事件即所谓里“

程碑”。

资源计划：分析项目的硬件设备需求、软件设备需求，以及

工作环境、计划环境要求，并指定相应的责任人。

交流沟通计划和培训计划。

评审项目计划：项目经理将项目计划发给技术协调小组、买

方相关人员，并组织买方确认工作，买方确认工作采用管理评审

的方式的进行，评审的内容主要针对人员组织、关键依赖、估算

中的进度、里程碑、提交物和详细的WBS表、风险管理表等内容。

根据评审结果对项目计划进行修订，修订后的项目计划要得到买

方项目负责人的确认。

发布计划：项目经理将通过评审后的项目计划申请基线化，

并通过邮件或者会议的方式通知所有项目涉及人员。

任务跟踪：明确项目中任务下达与跟踪的形式，包括了对任

务计划、任务安排、任务跟踪这些活动的要求、相应的责任人及

输出产物。

事务跟踪：明确项目中要进行跟踪的事务类别、跟踪的频度、

跟踪采用的方法或者工具、及相应的责任人，如问题跟踪、缺陷

跟踪、需求跟踪、评审缺陷跟踪等。

买方反馈：确定项目中对买方反馈、建议、甚至抱怨的应对

责任人(比如项目经理或者设立专职的客户经理)和纪录跟踪的方

式。

状态报告：确定项目组需要向相关人或者组织提交报告的信息，

包括报告的对象、频度、报告文件名称。如：买方、卖方的资深

管理层的相应报告。

项目跟踪和监督需要有下列具体的子活动：

每周例会，必要时邀请买方参加

提交和通报QA周报告、配置状态报告、开辟小组工作报告、

测试小组工作报告和其他。

总结项目的实际发展数据，并在项目周报中体现，主要数据

包括项目的当前的工作绩效(产品的完成情况)、进度情况、缺

陷总结、需求稳定度分析和变更发生情况。

总结项目组存在的问题和分析项目发展的风险

对重要问题的日常跟踪回顾

在必要时出《项目偏差控制报告》。《项目偏差控制报告》是

对估算浮现偏差的一个总结报告。并决定是否需要修改项目计划。

出会议记要和项目工作周报。

在必要时出项目工作月报。

日常监督和跟踪工作、风险管理工作

对项目周报中的项目问题进行跟踪

对项目周报中的项目风险问题进行跟踪

对项目周报中其他事项进行跟踪

软件开辟通常需要经过分析、设计、实现和运行维护等几个

阶段；为了用工程化方式来有效的管理软件项目的全过程，软件

项目生命周期也可以分成几个阶段。对软件项目生命周期的不同

划分，形成不同的软件项目工程模型。目前在本软件开辟实践中

使用的标准软件项目生命周期，都是以下几个阶段的