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人工本钱把握

麦肯锡曾这样评价中国企业：本钱优势的巨人却是本钱治理上的侏儒。特别

是人力本钱方面，由于治理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理

解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工本钱呈现失控状态，最

终导致企业利润与人工本钱的失衡，也成了企业治理者最“头疼的顽疾”。

其实，本钱把握是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将

每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何把握好企

业人工本钱呢？我们首先要从企业本钱把握入手，把人工本钱把握放入企业本钱

的“大局”之中来分析，假设只以“人工本钱”论本钱，必将起不到应有的效果。

著名经济学家吴敬琏说，“本钱把握是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约

为本钱把握根本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料

上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的本钱

把握战略以及方法。”

一、企业总体本钱的把握

第一步：明确战略目标方向正确等于成功了一半，本钱把握也一

样。实际上，企业降低本钱的途径必需以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具

体地说，假设某项本钱措施减弱了企业的战略地位，就应弃之不用；假设某项本

钱的增加有助于增加企业的竞争实力，这种本钱的增加就是值得鼓舞的。假设企

业把本钱作为战略来对待，那么本钱治理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不

仅仅是生产部门的事情，它应当是全方位、多角度、突破企业边界的本钱治理体

系。那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业

内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定把握本钱的根

本方向。

〔一〕、进展企业内部价值链分析对各个部门、各个环节进展

了梳理，对每一个环节的本钱与收益进展了细化。比方广告需要本钱多少？制造

价值多少？运输需要本钱多少？制造价值多少？除此之外，还对治理部门、销售

部门、选购部门等主要部门的本钱与效益进展了梳理。

〔二〕、进展行业价值链分析行业价值链是什么呢？简洁地说，

企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者供给

某种最终产品或效劳的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都

能够显著地影响企业本钱，如供给商产品的包装能削减企业的搬运费用，而改善

价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低本钱，提高整体竞

争优势。

〔三〕、分析竞争对手的价值链竞争对手的价值链和本企业价值

链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞

争对手的本钱。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上

的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取本钱优势。第一，与

对手差距不大的环节，提高起来本钱较高，应保持其现有状态；其次，与对手差

距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争

取形成压倒性优势。这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进展

深入分析的根底上，结合了企业的长远战略诉求，并依据所处产业竞争环境的变

化，对价值链进展了适应性的重构。并在此根底上形成一份内容详实的本钱把握

打算。

其次步：四步执行法执行本钱把握打算可分四步走：

第一，削减通常说来，在企业的整体因素根本确定的状况

下，企业对本钱的把握应当着眼于每项生产经营活动所产生的本钱，这既包括企

业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资

源。消退生产经营本钱的第一个手段就是从削减非增值作业入手。一

般状况下，企业的销售为增值作业。而大局部的仓储、搬运、检验以及供、产、

销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应削减直至消

退。可以通过缩短选购时间和加快交货时间来解决。

其次，明确各部门的本钱任务公司最高层领导和财务总监应

将企业的整