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全面预算，怎样才能做到掷地有声？

李辉

证书:注册会计师/注册税务师/注册资产评估师。

经验:金融业/地产业/制造业/商业物业。

履历:曾任百亿级集团CFO，现任创业企业合伙人兼CFO。

全面预算作为企业经营管理的首要工具，几乎上了一定规模的企

业都会编制预算。但是绝大多数企业的预算管理也就仅停留在“编

制”，一旦编制完，好像就已经忘记了还有预算这回事了。像这种徒

劳无功的预算管理小财迷们见过很多了吧？

财总在大型企业的项目公司和集团总部都做过财务负责人，牵头

编制过很多年的预算，现结合财总自己的工作经验，跟各位小财迷们

分享一下预算管理心得，讲清楚“什么是全面预算、为什么要编制预

算、如何编制全面预算、怎么开展预算管控”等内容。

1什么是全面预算

只规划明年要做多少营收和利润的预算只能叫简版财务预算，不

能称之为“全面预算”。

全面预算，顾名思义一定要做到方方面面都能被规划进去，覆盖

业务、生产、采购、研发、人事、行政，最终以预算说明书和财务报

表的形式体现，财务报表也至少包括资产负债表、利润表和现金流量

表。

财总想表达的是，全面预算不是财务部门自嗨的事情，应该是全

公司各部门上下齐心的奋斗目标和实施路径。

2为什么要编制预算

古人云：“先谋而后立，谋定而后动”，这就是预算的精髓，也

就是说，预算是为了提前规划战略目标，再根据目标去安排责任人，

由责任人去计划实施步骤，根据实施步骤来匹配费用资源，从而达到

“用最小化的代价，实现最大化的效果”的效果。

因此，确定战略目标是预算的起点，实现战略目标是预算的终点！

3如何编制全面预算

01定性战略目标

因为战略目标是预算的起点，因此我们得先明确，什么才是企业

的战略目标呢？这就是定性。

战略目标得结合自身企业情况来制定，每家企业情况不同，其战

略目标应当不同；同一家企业处在不同的时期，其战略目标也应当不

同。

财总在不同规模的企业都做过，我认为一家企业的战略目标应当

跟其发展阶段相匹配。

#01初创期企业

初创期企业应以“资本投入最小化”为战略目标。

初创期企业普遍属于“三无”企业：无收入、无利润、无现金流，

却需要大量的人力、物力和财力，比如招聘员工、购买土地、建设厂

房、调试生产线、投入产品研发等。

因此，对于初创企业而言，重点编制“资金计划”，做到开支有

度。

#02成长期企业

成长期企业应以“销售最大化”为战略目标。

成长期企业的目标是为了抢占市场份额，要抢占市场份额就必须

要创收，要创收就必须要做好产品、做好营销，这就是要匹配研发费

用和营销费用。

因此，对于成长期企业而言，重点编制“销售控制表”。

#03成熟期企业

成熟期企业应以“成本最小化”为战略目标。

成熟期企业已经有了固定的客群和市场份额，收入趋进稳定，产

品也已近乎完美，不需要再花费太多资源用于研发和营销，要以工匠

精神打磨成本结构，规避成本浪费行为。

因此，对于成熟期企业而言，重点编制“成本控制表”。

#04衰退期企业

衰退期企业应以“净现金流最大化”为战略目标。

衰退期企业已经日落西山，随时准备退出经营，要从现金流上严

格管控风险，比如减少应收款账期、加快资金回笼、处置闲置资产等。

因此，对于衰退期企业而言，重点编制“资产变现表”。

02定量预算目标

明确了公司的战略目标，也就是需要将上述资本投入最小化、销

售最大化、成本最小化、净现金流最大化等四个战略目标定量。比方

说，战略目标是“销售最大化”，这是定性，而明确销售额要做到多

少，这是定量。

量化才能预算，数据才能连贯。

究竟定多少合适呢？依然是那句话，每家企业有自己的实际情况，

视情况而定。而财总建议，预算目标应该定一个“踮起脚能碰得到”

的目标。

这是什么意思呢？如果一个目标太过于庞大，那就是虚无缥缈，

无论团队使多大劲都达不到，那干脆躺平算了，反正干不干都无法实

现。如果一个目标太过于务实，那就是触手可及，既然触手可及，那

团队还努力啥呢，躺着也能实现目标。所以这两种都不科学。

而设置“踮起脚能碰得到”的目标，能够充分激发团队的积极性，