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HY公司平衡计分卡实施案例

忽视战略、执行不力是中国许多短命企业的致命原因。

平衡计分卡可以说是解决战略及其执行的一种绩效管理工具。

本文通过湖北HY公司导入平衡计分卡项目的成功案例，介绍

企业成功导人平衡计分卡的实战经验。

战术制胜的时代已经远去，战略制胜的时代正在到来。研

究显示，美国约70%的企业的败因在于战略没有被有效执行。

据统计，世界500强企业的平均寿命是40年，而具有20年

寿命的中国企业已经剩下不多了。从中国民营企业来看，2004

520053.8，2006

年的平均寿命是年，年的平均寿命是年年

下降到2.9年。中国民营企业何以如此〃短命〃?缺乏战略和

战略执行不力是两大重要原因。战略执行不仅成为投资者研判

企业价值中的最重要的非财务因素，同时也成为困扰中外企业

管理者的疑难问题。由罗伯特?卡普兰教授和戴维?诺顿博士首

BSC）

创的平衡计分卡（简称正是一种帮助企业有效执行或校

正战略的绩效管理工具。它从财务、顾客、内部流程和学习成

长四个层面建立公司的战略目标，并将战略目标落实成考核指

标和具体的行动计划，从而实现企业战略制定与战略执行的有

效匹配。

HY公司推行平衡计分卡的背景

HY公司是一家由三家公司于2003年合并而成的国有企

业，公司定位是集科、工、贸一体化的高科技公司，总部位于

湖北襄樊，共有职工6000余名，旗下有10个分、子公司，

营业收入为25亿元。该公司发展迅猛，其战略目标是到2017

年营业收入达到100亿元。公司成立以来，遵循航空为本、多

元发展的原则，在航空防护救生/空降空投/环控制冷领域取得

了卓越的成绩，并拥有70多项专利和技术，最近还通过资本

运作战略，涉足了矿业、原材料加工等行业。伴随公司的快速

成长，管理滑坡的现象开始出现，并引起了高层的警觉。他们

发现：第一，内部管理出现混乱，各种资源特别是人力资源及

管理无法与外部扩张配套，导致工程项目的质量、进度控制难

度加大，矛盾日益突出；第二，公司决策的意图和目标得不到

有效执行。为了实现百亿目标，公司的高层领导团队时时绷紧

神经，如履薄冰，而普通员工表现得比较散漫，缺乏责任心和

危机意识，干劲不足。为此，经公司领导层慎重考虑，决定引

入平衡计分卡。

HY公司导入BSC的步骤与要领

1、实施步骤

2007年9月，由14位副总和外部顾问团队组成BSC项

目小组，着手开展BSC在HY公司的导人工作。项目小组结合

公司管理现状与问题，结合长期咨询服务的经验制定了导人计

划，并分三个阶段实施。

第一阶段：总部推进阶段（2007年9月至10月）

（1）公司战略明晰和公司级BSC的制定。首先，明确公

司的使命、愿景和战略。项目组运用各种战略分析工具（包括

SWOT分析法、波特的五力模型、价值链分析法等）对外部环

境和内部资源进行了审视，梳理和制定公司的总体发展战略、

业务经营战略和职能配套战略，并确定远期和近期的战略目标。

该规划与公司的高层领导进行了反复沟通，达成一致意见后，

在各职能部门和各分子公司层面进行了深入宣传贯彻。然后，

按照战略规划，将各年度的战略重点和工作目标形成一系列的

KPI指标，对应于平衡计分卡的四个维度，各项指标都有相应

的责任部门和责任公司，这样就形成了公司级平衡计分卡。

（2）

部门级平衡计分卡设计。由于将公司战略目标和计分

卡分解到部门的目标和计分卡难度相当大，尤其是横行协同问

题难以操作，在实际操作中分为五个环节：一是部门职能战略

定位。操作方法是，在部门职能基础上，对准和承接公司战略

和愿景，规划部门的发展，并确定远期（5年）和近期（年度）

的工作任务与目标洞时要保证公司战略目标合理分解至各部门。

二是战略示意图设计。操作方法是，组织各部门员工放飞思想，

运用头脑风暴