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查帕拉尔钢铁公司知识管理案例

提起知识治理，人们往往想到的高新技术产业，而像一些传统产业则被人忽视，因此有了“朝阳工业”和“夕阳工业”之分。事实上，只有夕阳的治理，没有夕阳的企业。传统产业与知识治理的结合，一样能保持蓬勃向上的朝气。美国查帕拉尔钢铁公司确实是一个专门好的例子。

查帕拉尔钢铁公司在美国钢铁行业排名第十，职员不超过千人。与一些冶金企业一样，庞大的铸炉森然而立；灼热的空气中充满着铁和碳的味道。电极间的电孤把回收的汽车车身融解，温度高达华氏3000度。健壮的工人与庞大设备比起来微不足道。然而，靠专门的知识治理系统，该公司在过去的近20年的时刻里，多次制造了行业的世界纪录：1990年，它生产一吨钢材用1.5人小时，美国平均是5.3小时，日本是5.6小时，德国是5.7小时。查帕拉尔公司依旧美国第一家（日本之外的第二家）获准使用日本产业标准认证其一般结构钢材的公司。在公司获得丰厚收益的同时，企业治理者们也名利双收。

流畅的知识传播体系

在一样人看来，冶金企业确实是高炉、铁水、钢锭和满脸烟灰的工人，专门难与书卷气十足的知识治理联系在一起。考察过查帕拉尔公司的专家无不留下如此的印象：查帕拉尔公司第一是一个有机的学习系统。正如首席执行官福沃德所说：我能够把竞争对于领到工厂，让他们

“看任何东西，但我们可不能有任何缺失，因为那些东西他们学不

走”。他如此自信，是因为知识治理的组织是一个综合的有机体，同时不断变化和自我更新。就算竞争者摸准了窍门，仿照也要时刻；到了那时候，查帕拉尔公司治理者相信，他们会有新变化。系统就在变化的环境中演变。福沃德说：“时时刻刻，我们都如履薄冰。假如我们的产品价格过高，所有的竞争者就会乘虚而人。我们必须保持领先地位。要保持领先，就意味着查帕拉尔公司必须以低成本生产高质量的钢材。这种战略观念实行得如何，其标志确实是：它多大程度地执行并阻碍组织内微观和宏观决策。因为它必须直截了当转化为可操作的规则，即生产的运作指南，否则就难有作为。世界领先的目标需要超越现有的技术创新，其中产量不断提高是保持成本优势的条件，而产量提高不能以质量下降或工人的安全性降低为代价。因此，公司每个小时、每项活动的目标都一目了然：生产更多的钢材，胜过任何对手。

在查帕拉尔公司中，关系到目前和今后进展的知识由四项初级学习活动来制造和操纵。其中有三项是内部的：一是共享的、制造性的问题解决方法，要紧是为了当前的产品；二是完善和集成新方法和工具，目的是为了强化内部操作；三是正式与非正式的实验，目的是为今后积蓄能力。另一项活动是外部的，即从外界吸取专家的知识。

促进知识在企业内流淌和传播是知识治理的重要内容。为此，查帕拉尔公司在长期的治理活动中形成了有效的创新体系和传播体系。在查帕拉尔公司，知识能在各方向上自由流淌，这不仅是因为公司的规模小，更要紧的是公司扫清了流淌的障碍。从纵向流淌的渠道来说，轧钢车间从一线工人到首席执行官只有两个层次任何人之间的交流都专门容易。车间日记上记载着，“只要你有诀窍，你就能够告诉任何人--从总裁福沃德先生到你的同事。想到了什么，就说什么。知无不言，言无不尽。我们那个地点不存在不合适的问题”。如此的例子是经常能够看到的，比如，一位工人挡住路过的高登?福沃德，和他讨论新产品中存在的问题。这说明，在查帕拉尔公司中，信息确是自由流淌的。类似的例子还有，工人在换工作服时，就能从他们的副总裁那儿得到反馈信息。因为盛放工作服柜子的房间就在副总裁办公室的邻近，在那个地点遇到副总裁的机会专门多。信息横向流淌也是专门顺畅的。保证部门的负责人说，“在查帕拉尔公司，每个人和全部生产过程息息相关。工人不是被拴在特定的领域”。例如，在公司，不是特定的检验员来确认产品质量，向质管部门汇报，而是由操作员执行；再如，尽管设立了专门的市场部门，每位职员仍旧把自己视作公司的推销员一从首席执行官到出纳员，公司的所有人都有商务名片，都能够代表公司与客户洽谈业务。主人翁的感受专门重要。

运用知识创新知识

在知识治理中，促进知识的运用并在实践中制造新的知识是治理的最终目的。在查帕拉尔公司，职员们把共同的问题解决在公司的学习型环境中，企业的技术进步是每个人而不仅是专家的责任。一个领班说

“大伙儿一起努力，90%的问题都用不着等到翌日上午的会议，我们赶忙就能解决。”查帕拉尔公司保证部门的负责人说，这种做法的最大优点之一是“每个人都有新观念。一线的操作工人积极投入，因为他们看到了问题的发生”。例如，在一项新产品打算开始的几周内，当一种冷凝管破裂时，赶忙组成了一个小组（由焊工、工头、采购员组成，来讨论那个问题。一个高级操作员说，“当类似的问题发生时，要是没有现